Мотивация в стиле «тучных» лет
Роман Золотовицкий
«И фараон сказал Иосифу: мне снилось: вот, стою я на берегу реки. И вот, вышли из реки семь коров тучных плотью и хороших видом и паслись в тростнике. Но вот, после них вышли семь коров других, худых, очень дурных видом и тощих плотью: я не видывал во всём Египте таких худых, как они. И тощие и худые коровы съели прежних семь тучных коров; и тучные вошли в их утробу, но не приметно было, что они вошли в их утробу: они были так же худы видом, как и сначала. И я проснулся» Бытие.41:4
Введение в постановку проблемы
Кто работал в продажах в годы подъёма помнит, как горели глаза у менеджеров по продажам, как слова «Мы – команда» что-то значили. Все менялось очень быстро: совместный отдых, отдых за границей, евроремонт, бытовая техника, «заря капитализма». Казалось, прогресс неуклонен и вечен. Казалось, что будем жить как хозяева жизни.
Отношения не нужно было развивать, не нужно было стимулировать мотивацию
Продавали «на ура». Продавали базовую, давно желанную потребность – в доме, в жилье
Что это было, строго говоря – продажи или сбыт?
Тогда слово рынок было положительным стимулом, сейчас мы «обиделись» на рынок…
| |
Тогда |
Теперь |
| Рынок |
Растущий потребительский спрос |
Стоячий? Но никто его не знает |
| Миссия |
Всем желаем процветания и такого радостного настроя как у нас |
Отстаньте, мы здесь только затем, чтобы заработать деньги СЕБЕ |
| Подсознание миссии |
Мы продаем настроение
и стиль жизни
Вы будете процветать
ВМЕСТЕ с нами |
Ладно, не уходите, оставайтесь, хотя На что Вы нам сдались?
Если Вы так мало покупаете? |
| Собственник |
Впереди – только рост. Мы станем развитой страной и развитой
капиталистической компанией, если вы будете продавать больше и больше |
Кризис кончился! Продавайте точно так же как раньше! |
| Собственник |
Вперёд! Чем больше объём продаж, тем лучше! Не поскуплюсь на материальные стимулы! Вперёд! |
Ищите пути, ищите средства, развивайтесь, но чтобы был рост объем продаж! |
| Менеджер по продажам |
Нам повезло, мы попали в отличную команду, нам вместе хорошо продавать и
вместе богатеть, это просто нормально – быть богатым, и даже таким, как
наш собственник |
Сам не могу поднять у себя мотивацию! Что значит «развиваться»? лучше
избегать, например, столкновений с собственником…лучше потихоньку
как-нибудь… |
| Семья потребителя |
Мы теперь «белые люди», пришел наш черёд жить НОРМАЛЬНО!
Мы достойны этого! (по крайней мере, так говорит реклама) |
Мы не можем теперь столько покупать
И, может, и не в этом смысл жизни?
…пока не ясно, что делать, чтобы сохранить себя… |
«Верхи не могут управлять по-старому», а по-новому не умеют. Уж какие только тренинги не проводили? У нас низкая сплоченность? Да вы что! Мы друг за друга – горой! Но собственник опять недоволен. Опять главное послание ко всем: «Все. Кризис кончился. Продавайте, как раньше!» Когда в 1805 году Александра, устранив его отца, императора Павла, возвели на престол, ему просто было сформулировать свою генеральную линию. В ней не было ничего нового: «Все будет опять как при бабушке!». У нас совсем другая ситуация. «Бабушки» никакой не было. Образцы померкли. Даже честные серьезные экономисты вроде Хазина, не могут сказать, что именно будет на рынке. Да и сам рынок из «честного парня» («нам врали столько лет, а он все расставил по справедливости») превратился в пугало.
Как бы это могло прозвучать из уст главных героев всей ситуации?
Менеджер по продажам: Странное ощущение, глупое, но сильное, эмоциональное: будто Собственник дрессировал эту страшную собаку - рынок, а потом спустил на нас. А теперь утверждает, что опять посадил на цепь…а у нас нутро не верит. Страшновато, но хочется отсидеться где-то рядом с собственником, хотя тут же и будка страшной собаки…Словом, выходить на свободу не хочется.
Собственник: так ты же хотел свое дело открывать?
Менеджер по продажам: Так это же ТОГДА! А теперь…плохо там, на этой твоей свободе, голодно и нестабильно
Собственник: Странно, почему на «МОЕЙ» свободе? Ты так хотел свободы. Она у тебя была.
Менеджер по продажам: Мы жили внутри ТВОЕГО энтузиазма и соглашались всегда с твоим представлением о рынке. А свободы мы не видали.
Собственник Ты хочешь, чтобы я тебя опять вдохновил на ударную работу?
Менеджер по продажам: Нет, я уже больше никогда не буду «ударником капиталистического труда»!
Собственник: Да какая разница какого труда? Всякий труд почетен!
Менеджер по продажам: Ну вот, ты опять проповедуешь те же моральные принципы. А ситуация сильно изменилась. Когда я был ударником социалистического труда, товаров было намного меньше, но мне дали квартиру. Когда объявили рынок, я работал на совесть и сделал ремонт, купил всю эту западную технику, съездил «за бугор» и думал, что так будет всегда. А что теперь? Я готов работать. Но прежде, чем требовать ударный труд, предложите что-нибудь новое.
Собственник: Хорошо, давай спокойно разберёмся. Просто вспомни все, не только то, что приятно вспоминать или неприятно, а все. Работать было не только прибыльно, но и интересно?
Менеджер по продажам: Да.
Собственник: Наша жизнь это была работа, работа и работа. Очень насыщенной была жизнь. Мы все придумывали вместе. И главное – мы доверяли друг другу.
Менеджер по продажам: Да.
Собственник: Давай начистоту. Чтобы было сразу ясно, сможем ли мы и дальше вместе. Веришь ли ты мне сейчас?
Менеджер по продажам: Хочешь откровенно? Но если откровенно, то в кризис я от тебя завишу намного больше. Что заставляет меня быть осторожнее, в том числе и в отношениях с работодателем. Веришь ли ты человеку, который от тебя сильно зависит? Дело твое. Сейчас инициатива за тобой. И если откровенно, то мне, конечно, хотелось бы тебе верить и быть у тебя в доверии.
Собственник: Я понимаю, что теперь надо строить наши отношения как-то по-другому. Но пойми – выжидать, пока я сам тебе предложу, как нам теперь строить отношения, некогда. Я просто быстро найду тебе замену. Поэтому, если хочешь и дальше работать со мной, сразу предлагай, будь активным.
Менеджер по продажам: Хорошо. Давай сразу определимся: если ты будешь судить о состоянии дел только по «блеску в моих глазах», то у нас ничего не получится. С одной стороны нужны новые показатели – такого роста в разы, который был в «тучные» годы, теперь уже не будет. И не надо рассчитывать на это. С другой стороны нельзя рассчитывать теперь на сплоченность и командный дух, такой, какой был тогда – просто из самого воздуха, из ничего, сам раж, кураж и драйв, который нас охватывал, когда мы перевыполняли твои планы и штурмовали самые смелые твои фантазии. Прежде всего, ты должен признать, что кризис еще не кончился.
Собственник: Кончился или не кончился – что мы тут обсуждаем? Это разговор двух экономистов-аналитиков?
Менеджер по продажам: Да я и не собираюсь рассуждать и делать прогнозы. Да продажи постепенно восстанавливаются. Но все теперь выходим из этого другими. Нам нужна новая корпоративная культура и новые показатели. Нельзя строить новое на старых установках, в том числе на голом и дармовом энтузиазме. Мотивов принести тебе больше прибыли, ведь, может быть много разных, но до сих пор из всего ты доверял только материальной мотивации. Ты не можешь не признать, что при любом объеме сегодняшнего рынка конкуренция обострилась.
Собственник: Ага! Ты, конечно, сейчас скажешь о завышенных ценах на наш товар?
Менеджер по продажам: Да зачем же? Торговать ценой в новых условиях рискованно, маржа везде сократилась. Давай вместе искать, как обойти конкурентов другими путями. По меньшей мере, навскидку можно назвать такие конкурентные преимущества как удобство закупщика (ассортимент, например), быстрота и легкость переговоров и оформления, качество обслуживания. Так если глобально, то тот, кто поймет первым, что не только одним объемом продаж можно богатеть, усилит и погонит эту волну: и продажники, и закупщики сорганизуются по-новому, войдут в переговоры на другом языке (не только о цене) и останется дело за вами – за собственниками. Если вы будете вышибать из своих продажников только объемы, то прогадаете.
Собственник: Ну, хорошо. А какие показатели ты предлагаешь?
Менеджер по продажам: Я понимаю, что ты хочешь развивать бизнес дальше и не терять темпы роста прибыльности. Но есть еще и ниша на рынке, есть долговременные связи, лояльность и доверие наших постоянных покупателей, качество переговоров и обслуживания сделки, надёжность поставок, качество товара, ассортимент – все это может быть рассчитано на разный тип покупателя – там и запросы, естественно разные. Значит, еще и такой показатель лояльности покупателя, как его удовлетворённость. Но нужно, наверное, провести маркетинговое исследование различных факторов спроса и запроса на наши товары и по тем параметрам, которые важны покупателю, по тому, что хочет рынок, и нужно ставить нам показатели.
Собственник: Мда…хлопотно. А без этого ты не можешь работать лучше?
Менеджер по продажам: Что значит «лучше»? если мы в результате диалога договоримся о новом наборе показателей, то есть о том, что такое «хорошо», и что такое «плохо», по показателям и будешь судить. Тут очень важно не сбиваться на спор, есть ли кризис или нет, а договариваться. Могут всплыть совсем не материальные мотивы и стимулы.
Собственник: Я чувствую, что в кризис во мне сильнее говорил Собственник. Это естественно. Значит, теперь больше нужен Генеральный директор.
Предложение по подготовке и проведению
стратегической тренинг-сессии
1. Принцип индивидуального подхода, когда тренинг готовится и «шьётся по фигуре» организации с учётом всех её уникальных особенностей
2. Вся работа включает следующие этапы:
1) Общая организационная диагностика (не зависит от цены, может длиться от 2 до 10 рабочих дней)
2) Выявление скрытой мотивации менеджеров и членов команды, действенности тех или иных материальных и моральных стимулов, настроений, проблем Методы глубинного интервью и индивидуального поисково-развивающего тренинга, индивидуальное консультирование менеджеров и помощь в их индивидуальном развитии, получение доверия с их стороны (не зависит от цены, может длиться от 2 до 10 рабочих дней)
3) Выявление требований внешней среды: рынка и контрагентов, формулировка требований к переговорщикам и к офису, маркетинг запросов и ожиданий рынка, мониторинг интересов участников рынка – в той степени, в какой это нужно для формулировки показателей и стимулов для менеджеров. (Интервью, опросы и др. не зависит от цены, может длиться от 2 до 10 рабочих дней). Сопоставление внешних и внутренних факторов (стимулов) продажи (роль рыночного фактора и др.)
4) Презентация заказчику образа, программы и деталей стратегической тренинг-сессии, обсуждение и согласование (3-4 часа)
5) Проведение тренинг-сессии (2 полных дня интенсивной работы)
6) Подведение итогов, посттренинговое сопровождение, формализация показателей, написание отчета (возможны рекомендации по изменению систмы стимулирования, по изменению функций и организационных отношений и ролей, по перспективности менеджеров) (без учёта времени)
7) Окончательная презентация результатов, обсуждение и консультирование
3. Принцип постоянного согласования с заказчиком. При таком сильном воздействии очень важно согласовывать с заказчиком каждый шаг – метод предусматривает регулярное погружение заказчика в процесс выявления проблем и формирования средств воздействия на всех этапах, причем, это не занимает много времени – за 1 час образ предстоящего действия можно будет увидеть (в буквальном смысле), обсудить и согласовать. Кроме того, желательно личное участие заказчика в тренинге, в процессе которого заказчик может на ходу корректировать воздействие и направлять изменение.
4. Результаты стратегической тренинг-сессии:
1) Повысится продуктивная мотивация менеджеров и руководителей высшего звена
2) Повысится индивидуальная производительность труда менеджера
3) Эффективнее будут работать стимулы
4) Повысится сплоченность управляющей группы (команды)
5) Сплочение управляющей группы (команды) направлено на интересы собственника
6) Улучшатся отношения между менеджерами высшего и среднего звена управления
7) Улучшатся отношения между собственником и менеджерами
8) Развитие морального стимулирования и улучшение творческой продуктивности отношений и климата в среде менеджеров, повысится креативность и творческая активность менеджеров
9) Повысится квалификация и мотивация всех, кто работает с людьми