Повышение эффективности предприятия. 15 распространенных ошибок
III Человеческий фактор
Еще Карл Фон Клаузевиц, трактат которого «О войне» произвел полный переворот в теории войны, в 1834 г. писал: «Теория и во всех своих так называемых правилах не может отмежевываться от моральных величин. … Каждая тория становится бесконечно труднее с того момента, когда она затронет сферу моральных величин … весь кодекс правящих законов расплывается в неопределенных идеях. … Теория обязана считаться с человеческой природой» [17]. И по современным представлениям «В основе предмета теории фирмы должны находиться действующие и взаимодействующие индивиды, реализующие свои интересы ... перенос внимания с характеристик фирм как целостных объектов (систем) на характеристики входящих в них индивидов и их взаимодействий» [18].
В настоящее время, как отмечалось в начале статьи, основным фактором мотивации в российских предприятиях является материальное вознаграждение. Однако по мере повышения жизненного уровня человек будет идти на работу не только и не столько за материальным вознаграждением, сколько за эмоциональным вознаграждением от самой работы, от отношений в коллективе, от социальной значимости достигаемых им и его предприятием результатов. Требуется, что бы это было именно «его предприятие», а не предприятие, в котором он работает.
12. Несформулированные социальные цели предприятия, миссия предприятия, смысл предприятия
Четко поставленные конкретные цели, поставленные каждому сотруднику, это еще не все, что требуется для построения эффективного предприятия. Можно четко поставить цель, например, закручивать такие-то гайки за такое-то вознаграждение и не получить существенного эффекта. Человеку важен общественный смысл его деятельности, ее общественный результат. В известной притче, когда у рабочего везущего тачку с землей спросили, что он делает, он ответил: «Строю храм божий». Существенно важен и образ того, что дает твой труд обществу. «Роль четкой постановки целей, ради которой должна работать [организация], в формировании новой практики не так уже велика. Образность − вот что создает понимание, настоятельную моральную необходимость того, чтобы новый путь оказался верным. Организация – это система, состоящая из идей, смыслом которых необходимо управлять» [19].
При этом социально необходимые общие цели дают эффективность даже в отсутствие личного материального результата: «Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. … Только это может обеспечить успех внутренних процессов, протекающих в коллективе» [20].
Очень важно сформулировать миссию предприятия, ее предназначение в обществе, смысл ее существования [21].
13. Проведение в жизнь руководством принципов, которых оно само не придерживается
Руководитель не может обеспечить сплоченность коллектива на достижение цели предприятия если это чисто экономическая цель: «Руководитель не может обеспечивать внутри предприятия подчинение всех индивидуальных интересов (честолюбие, жадность, борьба за зарплату, статус, личную власть) общему интересу, если во взаимоотношениях с внешней средой главной целью предприятия считается бесконтрольная реализация этих самых интересов» [19]. Не может собственник обеспечить высокие экономические результаты предприятия, если ставит во главу угла только саму прибыль. Однако встречаются компании, в которых руководители, пытаясь повысить эффективность деятельности, провозглашают высокие идеалы, принципы, цели коллектива, однако сами ими не руководствуются, пытаются извлечь из этого только личную выгоду. Но ничего из этого не выходит: «Лишь очень немногие из нас не согласятся с тем, что дела говорят громче слов, мы ведем себя так, как будто провозглашение политики и ее осуществление − это синонимы. … Мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. … Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [19].
14. Механистический подход к персоналу
В своей консалтинговой практике мы видели руководителей, которые рассматривали своих сотрудников только с точки зрения достижения тех целей, которые они им ставили. Оставляя за кадром их личные цели, устремления, принципы. Работая с ними чисто формально, как с бесчувственными механизмами – исполнителями чужой воли. Но человек – это не бесчувственная машина, он не рационален даже по отношению и к своим личным целям, не говоря уже о внешних. Его эффективность во многом строится на отношениях с коллективом, с руководителем, а не на чисто рациональной основе. Знание своих сотрудников, человеческие отношения, во многом определяют цели, которые им можно поставить, и быть уверенным, что они будут достигнуты, что сотрудники приложит все усилия для их достижения. Если же к человеку относиться формально, то и он к порученной работе будет относиться чисто формально, вместо результата выдавать формальные причины по которым поставленная ему цель не достигнута.
Как писал Адлер: «если я знаю цель человека, то я приблизительно знаю, что произойдет [22], если же мы знаем смысл деятельности человека, то можем знать какие цели он перед собой будет ставить [21]. Важно и знание человека, и формирование смысла его деятельности, соответствующего социальному смыслу организации.
15. Отсутствие целенаправленного формирования организационной культуры
Это может несколько странно звучать, но мы видели и руководителей, которые даже не знали что такое «организационная культура», а большинство, если и знали, то не занимались ею.
Однако естественным образом стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и прочее. Но через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т. д., то есть посредством специальных методов, развить организационную культуру до уровня, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом [23].
Организационная культура сильна тем, что ее нормы и принципы действуют на подсознательном уровне и, если эти принципы и нормы направлены на достижение социально-экономических целей предприятия, эффективность предприятия существенно возрастает [24]. Такую требуемую организационную культуру Пригожин называет «корпоративной культурой» [15].