Тренинг "Оптимизация организационной структуры"

 

В условиях экономического кризиса требования к руководителям и персоналу ужесточаются, но мероприятия по сокращению часто проводятся в спешке и явным административным уклоном. Если функциональным подразделением руководит человек, чья компетентность меньше (или ниже), чем компетентность подчиненных ему специалистов, то административное начало и интересы лояльности могут возобладать в нем и наиболее ценные для организации компетенции в лице подчиненных ему специалистов попадают под сокращение. Опасно то, что именно в тот момент, когда компетентный специалист, узнав о позиции своего непосредственного руководителя, балансирует на весах собственной лояльности, высшему руководству неизвестно, какие именно компетенции фирма может потерять.

 

К сожалению, лояльность на современном этапе часто стремится заменить компетентность, но не может, и это распространяется по организации как волна тревоги, как продолжение экономического кризиса внутри формы. Всё это сильно меняет отношения, что так важно в случае высоких компетенций. Знания, ведь, не ходят по управленческим коридорам отдельно от людей, а люди работают друг с другом в отношениях. К сожалению, руководитель службы персонала тоже зачастую выбирает лояльность, а не компетентность и не выступает экспертом в вопросах оценки лояльности и компетентности специалиста, когда решается вопрос о его дальнейшей работе. В таких случаях аттестация всегда запаздывает. Решения, по сути, формируются и принимаются еще на уровне частных личных разговоров и слухов.

 

Без объективной организационной диагностики оценка персонала в таких условиях не только не эффективна, но и откровенно вредна. В самом сердце организации не смогло сформироваться еще никакого решения, а люди (важные и ценные) уже реагируют и принимают решения. И если командность и сплоченность не проходят испытания уже на этом этапе, дальше уже не имеет смысла заниматься командообразованием (тем более с оставшимися после сокращения). Прочность без Пользы не нужна. Также как самая надежная лояльность без компетентности. Интересно то, что, избавившись от талантов и высоких компетенций, коллектив становится более прочным, но гораздо менее полезным и эффективным.

 

Лояльность сотрудника (руководителя), который принес в компанию личные связи, привел клиентов, ориентированных на него лично, также проходит испытания в сложные для компании периоды. В этом случае против его лояльности на другой чаше весов вместо компетенции лежит ценность его связей и клиентуры, которую он (она) привел в компанию. Здесь (также как и с компетенциями) ничто не заменит независимой экспертизы на фоне состояния рынка аналогичных услуг на данный момент.

 

Организационная диагностика выявляет наиболее напряженные связи между руководителями и соответствующими деловыми ролями, позволяет измерить соотношение между человеком и ролью, а также показать адекватное соотношение между необходимой компетентностью и необходимой для этой роли лояльностью. Диагностика уже на начальном этапе (интервью) ориентирует руководителей на сотрудничество в русле стратегического интереса собственника, и включает их инициативу, порождая четкий запрос на их компетенции.

 

Так зарождается зародыш новой командности, сотрудничества и сплоченности, новая лояльность новым задачам. Решения не просто формируются – те, кто предлагает, сразу же примеряют новую роль и ответственность за выполнение этих решений на себя. При этом все нестыковки между ролями «утрясаются» напрямую, а не через рисование общей схемы и закрепление ее приказом. Можно управлять сплоченностью и направлять ее в русло стратегии компании. И, наконец, организационная диагностика позволит оптимизировать организационную структуру не только как схему и положения о службах с должностными инструкциями. Оптимизировать не на бумаге, а в жизненных конкретных событиях, столь необходимых заказчику. Некоторые ситуации и события, например те, за которые никто не отвечает, также выявляются.