О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
08.02.2006

BSC (Balanced Scorecard - Система Сбалансированных Показателей)


Ни одна система не может успешно развиваться без ориентации на формализованный измеримый критерий качества. Если есть такой критерий качества – можно проводить оптимизацию системы, добиваться от нее максимальных результатов. Если такого критерия нет, никакая оптимизация просто невозможна. Если критерий задан неправильно, развитие компании может пойти совсем в другую сторону.

При этом ни миссия компании, ни ее цели, ни ее стратегия не являются измеримыми и не могут служить таким критерием.

В результате исследовательского проекта "Measuring Perfomance in the Organization of the Future", проведенного в начале 90-х годов по 12 компаниям профессорами Гарвардской школы экономики Р. Капланом (R. Kaplan) и Д. Нортоном (D. Norton) был сделан следующий вывод: "базирование методики оценки эффективности деятельности компании исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации". Собственно этот вывод был сделан намного раньше Питером Друкером.

На этой предпосылке и была создана система BSC (Balanced Scorecard - Система Сбалансированных Показателей).

Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста:

  1. насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие? (проекция финансов)
  2. Какой компания представляется своим клиентам? (проекция маркетинга)
  3. Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов)

Может ли компания продолжать свое развитие, повышать конкурентоспособность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста)

Проекция финансов

Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами (performance drivers) эффективности в рамках данной проекции.

Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.

Проекция маркетинга

В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Проекция внутренних бизнес - процессов

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.

Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего.

Проекция обучения и роста

Четвертая проекция системы - обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании вряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

Изложенная теория интуитивно понятна. Но она не дает ответа на вопрос как разработать количественный критерий качества на ее основе. Авторы считают, что это дело самой компании, только ее менеджеры в состоянии учесть все нюансы компании (объективные и субъективные, формальные и неформальные). И, вернее всего, они правы. Но от этого не легче.

Как и в случае процессного подхода, практическое применение этого подхода должно опираться не на стройную теоретическую базу, а на искусство конкретных людей, создающих эту систему.

Возможно бизнес это слишком многогранная субстанция, чтобы все его аспекты можно было охватить единой теорией, предоставить готовые формулы и решения. И все теоретические изыскания в этом направлении могут оканчиваться только разработкой философии. Что касается практики, то о внедрении системы сбалансированных показателей данные очень противоречивы, кто-то ее усиленно продвигает, кто-то говорит что она не только не дает практических результатов, но и приводит к снижению эффективности предприятия.
 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"BSC (Balanced Scorecard - Система Сбалансированных Показателей)"



19.11.2012 19:28  Оксана

Так стоит ли применять систему сбалансированных показателей?

20.11.2012 9:58  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

На этот вопрос очень хорошо ответил Константин Редченко: "Следует быть реалистами и смириться с тем, что вряд ли BSC в ближайшие годы действительно станет «системой стратегического управления» как представляют её Каплан и Нортон более чем для единиц из десятков тысяч отечественных предприятий.
В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей" (Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord).

20.02.2014 9:11  Анна К.

Что лежит в основе сбалансированной системы показателей (ссп)?

20.02.2014 13:04  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

В основе системы сбалансированных показателей лежит положение о том, что экономические результаты предприятия зависят от состояния предприятия, от его организации, от компетенций и квалификации персонала, и других показателей. И по этом показателям можно судить об эффективности предприятия.

Первоначально Институт Нолана Нортона (Nolan Nor- ton Institute) предложил провести исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего». В декабре 1990 года работа завершилась и было сделано заключение об эффективности применения сбалансированной системы показателей для оценки деятельности предприятия.

Далее же ССП стали рассматривать как нечто большее, чем систему показателей, рассматривать как систему управления, в которой целями управления стали эти показатели. Но данное направление, несмотря на массированное продвижение, как отмечается и западными, и российскими источниками, не увенчалось практическим успехом.

Система сбалансированных показателей стала эффективной системой оценки деятельности (для чего она и разрабатывалась), но никак не эффективной системой управления.

А если говорить о недостатках ССП, то они заключаются только в том, что она используется не по назначению, как система управления, а не как система оценки деятельности предприятия.

02.06.2014 18:21  Игорь А.

В чем заключается отрицательная сторона системы сбалансированных показателей?

02.06.2014 23:34  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Отрицательная сторона системы сбалансированных показателей заключается в том, что если ее использовать для мотивации, то сотрудники мотивируются не на требуемый компании результат, а на достижение заданных показателей, и не больше.
Особенно явно это выразилось в нашей полиции, когда для достижения заданного показателя раскрываемости преступлений полицейские шли даже на преступления выбивая признательные показания из ни в чем неповинных граждан, вплоть до пыток со смертельным исходом.
Мотивировать можно только на конечный результат требуемый компании.


04.10.2016 13:58  Павел К.

Процент внедрения bsc в компаниях?

04.10.2016 17:55  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Здесь надо говорить не о проценте внедрения, а о проценте положительных внедрений: «результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными» [2. Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC. - СПб: Питер, 2005].



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "BSC (Balanced Scorecard - Система Сбалансированных Показателей)", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Как создается инструмент единство целей и направлений деятельности?


19.09.2018 14:06   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Инструменты стратегического управления (менеджмента)

К сожалению такого инструмента не существует. Единство целей и направлений деятельности - это результат создания в предприятии соответствующей институциональной среды с применением соответствующих инструментов.

Анри Файоль определил единство направлений деятельности и единый план для всех (координация силы и концентрация усилий) как один из принципов менеджмента. Этому принципу соответствует такой инструмент, как «дерево целей предприятия».

Обеспечить единство целей деятельности сотрудников, руководства и собственника намного сложнее. Для этого необходимо выработать и внедрить в предприятии соответствующую систему ключевых положений предприятия, базисом которой являются социально-трудовые отношения в предприятии («парадигма СТОО»). В первую очередь необходима система оплаты персонала по конечному результаты предприятия. Именно на этом может быть основано единство целей сотрудников, руководства и собственника.



Наши новые статьи

15.08.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru