О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
21.01.2006

Дивизиональные (дивизионные) структуры управления предприятия

По ссылке Дивизиональные организационные структуры управления
Вы можете посмотреть новую (2010 г.) редакцию статьи

Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.  Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
 
Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.
 
Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”.
 
Рис.1. Дивизиональная (дивизионная) структура управления предприятия
 
Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
  • по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;
  • по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
  • по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
  • по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления
  • по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура
  • по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура  
В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения стратегических задач.   
Преимущества дивизионной структуры:
  • она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
  • обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
  • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
  • более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
Отмечаемые недостатки
Причины недостатков
Пути устранения недостатков
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации
Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия
Усиление высшего руководства.
Использование процессного подхода.
Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более
Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.
Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
 
Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия
Слабая координация
Усиление высшего руководства.
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.
Отсутствие документированных горизонтальных связей
Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры
Слабая координация
Четкое разграничение функций.
Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками
См. соответствующий раздел
См. соответствующий раздел
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала
Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность.
Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления

 
 
Вы также можете посмотреть новые статьи 2010 года по организационным структурам:
Единственно правильный тип организационной структуры
Экономическая эффективность предприятия и его организационная структура
Линейная организационная структура управления
Линейно - штабная организационная структура предприятия
Линейно-функциональная организационная структура управления
Матричные (функциональные, проектные“, бригадные) организационные структуры
Дивизиональные (дивизионные) структуры управления предприятия

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Дивизиональные (дивизионные) структуры управления предприятия"

Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

29.11.2016 17:22  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

TAG, исходя из приведенного описания можно отметить следующее:
  • В вашей компании избыточен управленческий персонал. При численности в 500 человек при идеальной организации и компетентном руководстве ваша компания должна иметь порядка 60 руководителей. А руководители дивизионов должны бытьзаместителями генерального директора.
  • Судя по всему, технические, конструкторские, производственные подразделения ваших дивизионов малочисленны, а при этом очень трудно обеспечить равномерную их загрузку.
  • На первый взгляд, ваша компания должна иметь сетевую организационную с самостоятельными дивизионами находящимися под линейным управлением генерального директора и с горизонтальным управлением функциональных служб. При этом возможно единое, для всех дивизионов, производство (что, учитывая единую территорию, довольно часто практикуется). Здесь важно как юридически оформлены ваши дивизион, как юридические лица (судя по их бухгалтерско-экономическим службам), или нет.
  • В целом можно точно сказать, что в вашей компании должна быть проведена серьезная реорганизация.
В кратком посте и кратком ответе трудно точно и поставить задачу, и дать адекватный ответ. Вы можете написать мне на адрес info@corpsys.ru.

30.11.2016 16:07  TAG

Большое спасибо за комментарий и за Ваш труд. Очень информативно.
В ближайшее время свяжусь с Вами по e-mail


09.12.2016 17:26  Екатерина

Применима ли дивизиональная структура для банка?

09.12.2016 19:55  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дивизиональная структура применима для крупного банка. Только надо отметить, что, в отличие от производственных дивизиональных компаний, в банках всегда присутствует более жесткое функциональное управление дивизионами, что является элементом уже сетевых организационных структур (присутствует двойное управление дивизионами).

22.12.2016 16:43  И.В.

Какие могут быть варианты структурной организации дивизионов?

22.12.2016 18:06  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Вариантами организационных структур дивизионов могут быть: линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная, матричная.

22.12.2016 22:22  NIC

Как осуществляется контроль в дивизиональной структуре?

23.12.2016 10:57  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Контроль дивизионов в основном осуществляется по достижению задаваемых им общим показателей, таким как, например:
  • Объем реализации
  • Структура сортамента продукции
  • Выручка
  • Валовая прибыль
  • Аналитический показатель EBITDA
  • Чистая прибыль


06.01.2018 2:02  Светлана

Здравствуйте, какая система может применяться для компании-автопроизводителя?

06.01.2018 13:16  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Автопроизводители - это крупные компании, в которых линейная организационная структура в чистом виде практически неприменима. Если компания не крупная и выпускает только один вид продукции, то это, наиболее вероятно, - линейно-функциональная организационная структура. Если компания выпускает несколько видов продукции, то это, наиболее вероятно, - дивизиональная структура: каждый вид продукции выпускает отдельный дивизион.
Возможно и применение элементов матричных структур, так, например, подразделение разработчик может иметь определенные функции по управлению технологическими и производственными подразделениями.
В целом, для крупных компаний характрно смешение нескольких организационных структур - применение так называемых конгломератных (смешанных) структур.

Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Дивизиональные (дивизионные) структуры управления предприятия", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
Концепция разработки стратегии предприятия?


По классике стратегия предприятия разрабатывается исходя из поставленной цели предприятия: стратегия - это принятый путь достижения поставленной цели.
Однако цель - это не только предвидимый результат. Это и предвидимые средства его достижения, и именно средства определяют достигаемый результат. А стратегия и структура - это и есть основные средства. Таким образом разработка стратегии - это единый процесс определения доступных средств и достигаемых с их помощью предвидимых результатов. Определение средств, обеспечивающих достижение максимальных результатов.
Концепция разработки стратегии - это разработка видения предприятия «как должно быть», предприятия, обеспечивающего наибольшие предвидимые результаты. Только видение - это ничем не ограниченный объем разнородной неструктурированной информации. Поэтому практически необходимо на базе видения разрабатывать ключевые положения предприятия - их необходимую и достаточную систему, охватывающую все средства достижения целей предприятия. Значения этих ключевых положений, обеспечивающих максимальные результаты предприятия, и определят необходимые стратегию, структуру, другие необходимые средства.



Наши новые статьи

08.07.2018 Основные ключевые положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Проблема управления предприятием со стороны собственника поставлена еще Адамом Смитом, но до настоящего времени не разрешена. Применяемая мотивация менеджмента ни на экономические результаты деятельности предприятия, ни ... далее

21.06.2018 Анонс статьи "Решение проблемы мотивации персонала" (Часть 1) Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Несмотря на большое число исследований в области мотивации персонала эта проблема до настоящего времени так и не решена. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru