О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
01.04.2007

Как отличить консультантов, которые могут помочь, от консультантов, которые помочь не могут?

На рынке присутствует много людей, называющих себя консультантами. Нередко, руководителю фирмы трудно разобраться, кто из них может ему реально помочь. 

Проблемы руководителей фирм 

Довольно часто руководители сталкиваются с трудностями, которые не могут преодолеть сами. Эти трудности, выражающиеся по-разному, почти всегда носят сугубо управленческий характер. Типичный перечень управленческих проблем, с которыми мы, как консультанты, сталкиваемся в последние несколько лет, таков: 

Отсутствие возможности развития. У первого лица фирмы есть идея нового бизнес-проекта, но топ-менеджеры, которых полностью устраивает их личный статус и уровень доходов, не хотят участвовать в нем. В результате новые начинания остаются без опытных кадров, а новые люди, взятые для работы в начатом проекте, оказываются под огнем ревнивой критики, что создает в коллективе зоны напряженности. Руководитель оказывается перед нелегким выбором: жестко заставить топ-менеджеров участвовать в новых проектах или заниматься ими самому. 

Слабая структура мешает функционированию. Фирма разрослась, и необходимо совершенствовать ее структуру, чтобы сохранить управляемость. Однако возникающие при этом вопросы взаимоподчиненности и функционального разделения не решаются конструктивно. Ключевые работники, столкнувшись с необходимостью передать часть своих функций кому-то другому, иногда начинают чувствовать, что вместе с функциями от них уходят статус и влияние в фирме. Вопрос о том, кто кому подчинен среди людей, которые еще недавно чувствовали себя командой равных, также не может быть решен безболезненно. Руководитель не знает, как повысить управляемость ситуацией в фирме, не разрушив сложившуюся систему отношений между работниками. 

Отношения «филиалы-центр» разрушают фирму. Фирма имеет множество филиалов в других городах. При этом отношения филиалы-центр, определяемые руководством фирмы, складываются в пользу центра. Руководители филиалов не заинтересованы в качественной работе системы в целом, и начинают работать на себя, используя данные им системой статус и возможности для создания собственных бизнес-площадок в тех же городах, где находятся филиалы. Жесткий контроль не помогает повысить эффективность. Привлечение руководителей филиалов в число учредителей системы также не ведет к желаемому результату, поскольку больше 5% пакет акций руководителя филиала составить не может, а свой собственный бизнес дает ему значительно больше денег. Система вяло функционирует, поскольку руководители филиалов больше внимания обращают на собственный бизнес, чем на развитие бизнеса фирмы. Первое лицо фирмы оказывается в ситуации, когда у него нет власти, достаточной для изменения ситуации. 

Разрушающаяся большая структура порождает воровство и коррупцию. Такая ситуация складывается чаще всего на бывших советских предприятиях, которые сегодня проходят нелегкий путь адаптации к рынку. Ситуация осложняется тем, что зачастую этим процессом пытаются управлять руководители с советским опытом работы - нерешительные, полностью зависящие от своего окружения, ориентирующиеся в искусстве аппаратных игр значительно лучше, чем в тонкостях бизнеса, которым руководят. Как правило, на таких предприятиях процветают воровство и коррупция, еще имеющиеся ресурсы разворовываются всеми, кто имеет на это право, благодаря близости к первому лицу предприятия. Но на предприятии есть группа специалистов, которая, видя сложившуюся ситуацию, имеет собственное представление о том, как нужно выводить организацию из кризиса. Если эта группа становится достаточно сильной, первый руководитель оказывается перед выбором - подавить ее в угоду большей части своего окружения или поддержать. Иногда он оказывается не в состоянии подавить эту группу, и тогда лидер группы начинает бороться за власть в организации всеми доступными ему способами. Тогда руководитель оказывается перед выбором между двумя враждебными позициями, и не может решиться его осуществить. Такая ситуация нередко встречается сейчас в верхушке ВПК СНГ, в верховных органах государственной власти стран СНГ. 

Во всех перечисленных ситуациях первое лицо организации, как правило, ее основатель и/или генеральный директор, оказывается в ситуации полного одиночества. Он не может доверять своим ближайшим советникам, поскольку каждый из них преследует собственные интересы или интригует в пользу одного из существующих в организации кланов. Как правило, первое лицо начинает привлекать для решения управленческих проблем ближайших родственников и давних друзей. Но вскоре оказывается, что как только родственники и друзья занимают хоть какую-то позицию в существующем конфликте, их объективный взгляд на вещи теряется. 

В этой ситуации первое лицо ощущает потребность в консультантах. Рассмотрим, каких консультантов он находит на рынке. 

Предметники. Как правило, имеют техническое или экономическое образование. Умеют или расписывать функции между подразделениями, описывать процедуры работы и рисовать структуры в виде электрических схем, или проводят аудит и строят модель финансовых потоков организации, после чего пишут предложения по их оптимизации. Их совершенно не интересует, захотят ли работники организации исполнять их рекомендации или нет. Для них главное - найти оптимальное (или единственно верное) решение. Они полагают, что когда оно будет найдено, его верность легко может быть доказана тем, кто не хочет менять ситуацию. 

Психотренингисты, лайф-спрингисты, НЛП-сты, ОДИ-сты и т.д. Им нет числа и имени, поскольку каждый день возникает несколько новых «уникальных технологий», которые производятся от скрещивания друг с другом НЛП и Агни-йоги и тому подобных, на первый взгляд, несовместимых противоположностей. Они берут людей и что-то изменяют в их сознании, в их способе строить внутренний диалог с самими собой, в их самовосприятии, а затем преподносят получившийся результат как эффект консультативного вмешательства в межчеловеческие отношения. Интересно (и забавно), что результаты их вмешательства всегда совершенно разные, более того, они не могут их предсказать. Но это не очень их заботит. Критерием наличия технологии консультирования для них является то, что «после что-то происходит». В последнее время сторонники такого типа консультирования уже не осмеливаются предлагать себя руководителям фирм. Они предпочитают набирать случайных людей на семинары в городах, собирают с каждого из них по 25-50 долларов и уезжают, довольные собой и своей «технологией». 

Безобидные игрушечные консультанты. Они вывозят работников фирмы на два дня, разбивают состав на группы, сажают каждую группу, например, перед компьютером, и люди играют в экономическую стратегию, соревнуясь друг с другом в результативности «управления» компьютерной моделью несуществующей практики. Такого рода консультанты совершенно безобидны. Это скорее последователи массовиков-затейников. Они всячески избегают серьезной проблематики, тяготеют к «игрушечности». Когда их спрашивают о способах разрешения конфликтов, они советуют относиться к ситуации с юмором, сосредотачиваться на позитивных сторонах отношений между конфликтующими и замалчивать конфликт вместо того, чтобы открывать его и работать с ним. К этой же категории относятся те, кто делают «деловые» и «ролевые» игры. После «вмешательства» таких консультантов в жизнь организации ничего не происходит. 

Социологи, маркетологи, PR-консультанты... Называть себя они могут по-разному. В отличие от предметников, консультанты этого типа сосредоточены на внешней маркетинговой среде. По поводу этой среды они могут сказать только статистические сведения. В стране, где хорошие отношения с таможенниками, бандитами, пожарниками, милицией и налоговиками определяют успех бизнеса значительно в большей степени, чем статистические исследования рынка или анализ (размещение) публикаций в средствах массовой информации, заказ подобного рода консультирования кажется смешным поводом потратить деньги. 

Консультанты, знающие результат своего воздействия и обеспечивающие этот результат с помощью технологически выверенной последовательности операций. К такого рода консультантам относятся некоторые консультанты-предметники, которые могут по полгода работать с одним предприятием, пока не отладят систему функционирования в нем до того состояния, на которое они претендовали. К такого рода консультантам относятся некоторые консультанты по управлению (называть себя так может кто угодно), изменяющие систему управления организацией через управление мотивами работников и топ-менеджеров. Поскольку именно консультанты этой категории отвечают за результат своего вмешательства, они являются теми немногочисленными самородками на рынке, которых руководители фирм должны искать для решения своих проблем. Но как отличить их от болтунов и охотников за чужими деньгами? Ведь слова, которые консультанты говорят о себе, они «списывают» друг у друга. 

Отличить консультантов первых четырех типов от пятого очень просто. Критерий - норма ответственности за результат. Если вы руководитель фирмы и ведете переговоры с консультантом, поставьте ему, например, такие условия: «Вот мои проблемы. Целый список. Какие из них я смогу решить в результате вашего вмешательства? Если мы говорим о цене ваших услуг, давайте назовем цену каждой решаемой проблемы». 

Дело не в том, чтобы заключить договор именно на этих условиях. Посмотрите, как себя поведет этот консультант. Если, внимательно просмотрев список, он начнет уточнять существо проблем, отсеивая «не свои», и вам понравится, как он это делает, если он начнет выводить ваши проблемы из одной общей, называя ее системной, если он обрисует существо и причину конфликтного противостояния в вашей фирме так, что это будет похоже на правду, если он не побоится заключить договор на перечисленных вами условиях (цена каждой решенной проблемы), вы можете быть уверены, что это консультант пятого типа. 

Необходимо отметить, что под видом консалтинга первых четырех типов нередко перераспределяются деньги. То есть кто-то из фирмы, заказывающей «консультантов», получит некоторую сумму в свой карман в качестве благодарности за сделанный заказ. Эта, довольно распространенная практика, существующая на всех уровнях государственной власти и бизнеса, в значительной степени дискредитировала профессию консультанта. Не брезгуют такими «перераспределительными» операциями и консультативные фирмы «большой шестерки», особенно в постсоветских странах, где они не боятся испортить свою репутацию. Это, кстати, объясняет причину, по которой огромные суммы вывозятся западными консультативными фирмами из России и других стран СНГ. 

В этих условиях, когда консалтинг дискредитирован как деятельность, а потребность в нем существует огромная, консультанты, живущие по критериям профессионализма, а не по критерию «консалтинг - это повод поделить деньги», встречаются редко. Поэтому, прежде, чем делать заказ, взвесьте все «за» и «против» и используйте критерий, приведенный в этой статье.
 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Как отличить консультантов, которые могут помочь, от консультантов, которые помочь не могут?"



05.11.2010 22:05  Willie

Всё верно! Только, наверное, большая семёрка, а не 6

07.11.2010 9:42  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

"Большая шестерка" или "Гигантская шестерка" (Giant six), -  используемое в прошлом международное название 6 крупнейших аудиторско-консалтинговых компаний мира:
 - Ernst & Young (Эрнст энд Янг);
 - KPMG (Кеу-Пи-Эм-Джи)
 - PricewaterhouseCoopers, сокращено - PwC (ПрайсвотерхаусКуперс);
 - Deloitte & Touche, или Deloitte Touche Tomatsu International (Делойт энд Туш);
 - Arthur Andersen (Артур Андерсен);
 - Coopers & Lybrand (Куперс энд Лайбранд).
После слияния Coopers & Lybrand с PricewaterhouseCoopers возникла "Большая пятерка".


04.04.2013 12:41  Burzum

Что такое процессное консультирование?

04.04.2013 17:22  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

На этот вопрос очень хорошо ответил Аркадий Пригожин: «Господа клиенты! Большинство ваших заказов качественно могут быть выполнены только в режиме процессного консультирования, когда консультант своими методами организует такое взаимодействие с работниками клиентной организации, которое только и способно привести к совместному проекту чего бы там ни было. И если вы не готовы к затратам своего времени с пользой, будьте готовы к затратам своих денег впустую. Но вы же понимаете, что консультировать в проектном режиме легче, чем в процессном. Ибо последнее требует длительного и интенсивного общения с хорошим пониманием психологии и деловой культуры клиента. Иностранным консультантам это недоступно, и они предлагают проекты. А выше мы договорились, что немногие изменения поддаются проектному подходу»

08.06.2017 10:52  HighClass

"Большая шестерка" перестала существовать в 1996 году, после того как Артур Андерсен разделилась на консалтинг (Андерсен Консалтинг) и аудит в последующем прекратившем существоание6 а Прайс объединились с Куперс (ПрайсвотерхаусКуперс). Таким образом "Big Six" стала "Big Four" еще в 1996 году. Сильно устаревшую информацию приводите господин коснультант, видимо для целей манипуляции клиентами. Нехорошо!

09.06.2017 7:45  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Официальная информация: 1998 — Слияние Price Waterhouse и Coopers & Lybrand на международном уровне для создания сети компаний PricewaterhouseCoopers



09.06.2017 8:11  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

И более полная информация из dic.academic.ru:
Крупнейших фирм когда-то было восемь, и назывались они вместе «Большая восьмёрка». В 1989-м году в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединённая фирма стала называться Deloitte & Touche), и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». Количество крупнейших компаний вновь сократилось в 1998 году после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers). Наконец, «Пятёрка» стала «Четвёркой» в 2002 году после массового ухода клиентов от Arthur Andersen.
Можно привести и другие источники.


13.06.2017 13:39  Виталий

HighClass даже и не понял, что "Coopers & Lybrand" и "PricewaterhouseCoopers" - это те же компании, которые привел и он сам. Да еще и дал совершенно неверные даты.
ВысокоКлассно!





Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Как отличить консультантов, которые могут помочь, от консультантов, которые помочь не могут?", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

HighClass даже и не понял, что "Coopers & Lybrand" и "PricewaterhouseCoopers" - это те же компании, которые привел и он сам. Да еще и дал совершенно неверные даты.
ВысокоКлассно!



02.12.2017 10:19   Владимир К.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Как обеспечить контроль исполнения консалтинговых услуг?


02.12.2017 13:40   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Контроль – это измерение отклонений результатов деятельности от заданных («управлять можно только тем, что можно измерить»). Если в консалтинговом договоре не заданы измеримые результаты, тогда, получается, что и контролировать нечего. Если даже заказчик считает, что работа не выполнена, или выполнена некачественно – предъявить исполнителю все равно нечего.
Для того, чтобы можно было контролировать ход и результаты консалтинговых услуг, необходимо четко задавать в договоре и ТЗ результаты, которые необходимы заказчику, задавать так, чтобы была возможность измерения этих результатов – их контроль.



Наши новые статьи

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru