О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
01.04.2007

Бизнес-консалтинг

В последние годы основными направлениями реструктуризации российских предприятий являлись:

  • изменение профиля предприятия;
  • замена технологии;
  • отсечение лишнего бизнеса;
  • разукрупнение бизнеса, его разделение;
  • выделение вспомогательных производств;
  • формирование производственных холдингов.

 

Изменение профиля предприятия, смена продукта.

Наиболее радикальной реструктуризации подвергаются предприятия в том случае, когда анализ рынка показывает бесперспективность выпуска старой номенклатуры продукции. Для перехода на выпуск нового продукта требуются замена основного технологического оборудования, переучивание производственного персонала, изменение системы маркетинга и сбыта. Такая кардинальная реструктуризация зачастую приводит к существенному изменению системы управления.  

Замена технологии на более совершенную.

В тех случаях, когда анализ рынка показывает, что традиционный для предприятия продукт пользуется спросом, но его характеристики не удовлетворяют возросшим требованиям потребителей, необходимо обновить технологию. Этот процесс нельзя рассматривать как чисто технический, поскольку при этом ставится цель получить более конкурентоспособный продукт и требуются как минимум пересмотр маркетинговой стратегии и тактики, развитие дилерской сети, реформирование системы управления качеством и системы управления персоналом.  

Отсечение лишнего (непрофильного и неэффективного) бизнеса.

Предприятия должны оценить эффективность каждого направления деятельности, производства каждого продукта и при отсутствии перспективы избавиться от убыточных видов деятельности. Система управления должна обеспечить достоверность данных для проведения экономического анализа возможных вариантов реструктуризации. При этом необходимо учесть все факторы и риски, которые могут оказать влияние на эффективность производства основной продукции, например, возможность попасть в зависимость от монопольного поставщика, если сворачивается собственное производство и поставки комплектующего изделия передаются внешней организации и т.п. Градообразующие предприятия (а таких в России немало) часто обеспечивают города теплом, водой, очищают городские стоки, содержат объекты социальной сферы и так далее. Эти направления деятельности зачастую не выгодны предприятию и поэтому также требуют реструктуризации. Если невозможно передать или приостановить деятельность по этим направлениям, следует рассматривать их как отдельные виды деятельности, наладить систему управления ими в целях учета затрат, обоснования цен на предоставляемые услуги и т.д.  

Разукрупнение бизнеса, его разделение, выделение вспомогательных производств в отдельные предприятия.

Разделение бизнеса проводится в целях распределения затрат, стимулирования работы менеджеров и повышения эффективности каждого вида деятельности. Так, в конце 90-х годов КамАЗ создал предприятия по сбыту и по закупкам, сконцентрировав в них соответствующие материальные и финансовые потоки, а потом придал основным производствам статус юридических лиц. При создании самостоятельных юридических лиц (дочерних предприятий) на базе подразделений (цехов, производств, управлений) крупного предприятия им вменяется в обязанность выполнять работы для головного предприятия и обеспечивать повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности путем выполнения заказов других потребителей. На практике такая схема не всегда оправдывает себя, потому что, во-первых, головное предприятие не обеспечивает должного контроля деятельности «дочек», во-вторых, отсутствует внешний спрос на продукцию дочерних предприятий. Кроме того, общие затраты на управление разделившихся предприятий обычно возрастают. Управление совокупностью юридически независимых предприятий значительно отличается от управления монопредприятием, поэтому при выделении дочерних предприятий происходит существенная перестройка системы управления. Административное управление в значительной степени заменяется экономическим взаимодействием. При этом необходимо сохранить синергетический эффект крупной компании и обеспечить повышение эффективности каждого вида деятельности.  

Формирование холдингов.

По сути, последнее из рассмотренных выше направлений реструктуризации приводит к созданию производственных холдингов. Переход к холдинговой структуре не ограничивается образованием юридических лиц на базе подразделений предприятия. При такой реструктуризации важно не утратить управляемость всем холдингом и обеспечить реализацию общей стратегии. Основные направления совершенствования системы управления заключаются в обеспечении прозрачности экономики, выполнении общей инвестиционной политики, повышении эффективности деятельности холдинга в целом. Аналогичные задачи стоят перед крупными холдингами, которые были созданы путем скупки акций независимых предприятий, как, например, в автомобильной промышленности. Следует отметить, что структуры типа холдинговых создаются и в среднем бизнесе. Например, группа средних и малых предприятий в Подмосковье ведет бизнес в нескольких независимых производственных, инвестиционных и торговых сферах (производство строительных конструкций, строительство, инвестиционная деятельность с землей и недвижимостью, продажа сантехнического оборудования и пр.). Предприятия пользуются общими инфраструктурой, офисным зданием, производственными площадями. Такой диверсифицированный конгломерат предприятий успешно преодолевает кризисные ситуации. Естественно, что при управлении холдинговыми структурами большое значение приобретают контроль денежных потоков, анализ экономической эффективности каждого бизнеса, точность привязки инфраструктурных и прочих общих затрат к каждому направлению деятельности.  

Диагностика деятельности многих российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что их системы управления во многом не соответствуют требованиям, которые предъявляются при реструктуризации и развитии бизнеса.  

К недостаткам систем управления российскими предприятиями можно отнести следующее:  

  • несоответствие организационной структуры целям реструктуризации и требованиям рынка, излишняя централизация управления по большинству функций, их дублирование;
  • отсутствие системы целевого стратегического управления, бизнес-планирования;
  • отсутствие целостной и эффективной системы планирования, бюджетного управления, контроля затрат;
  • инерционная система учета, не обеспечивающая менеджеров оперативной информацией для принятия решений;
  • негибкая, не ориентированная на инновации система управления;
  • отсутствие у топ-менеджеров и прочего персонала опыта работы в условиях рынка, неэффективная система мотивации персонала.  

Проекты реструктуризации предприятий, как правило, затрагивают многие стороны деятельности компании, являются многоцелевыми и многокритериальными. Для реализации таких проектов требуется системный подход. Необходимо точно сформулировать цели реструктуризации, выработать систему критериев, с помощью которых можно определить степень достижения целей, декомпозировать общие цели реструктуризации, задав ее целевые функции для всех направлений деятельности и для всех подразделений. Важно также определить ресурсы и сроки, требующиеся для реализации проекта. В системе управления сложными многоаспектными процессами реструктуризации полезно использовать современные методы управления проектами, программно-целевого управления.  

Таким же образом надо подходить и к реформированию системы управления предприятием. Его направления и цели следует определять в соответствии с целями реструктуризации и на основе анализа слабых и сильных сторон действующей системы управления.  

Систему управления нужно перенастраивать с опережением других работ по реструктуризации с тем, чтобы она была готова к внедрению проектных решений (смена продукции, разделение предприятия и др.).  

Особо следует обратить внимание на изменение организационных структур, которое практически всегда затрагивает интересы людей. Необходимо действовать в соответствии с трудовым законодательством, в частности, заранее предупредить работников о переводе в другие подразделения, об изменении должностей и заработка, об увольнении, представлять информацию в местные органы управления и пр. Несоблюдение этих правил может привести к затяжке процесса реформирования системы управления и вызвать дополнительные затраты по исполнению судебных решений, вынесенных в пользу работников.  

Опыт диагностики и преобразования организационных структур предприятий позволяет выделить некоторые общие направления их совершенствования в процессе реструктуризации бизнеса. Часто приходится сталкиваться с таким недостатком организационных структур, как перегрузка верхнего уровня управления. На верхний уровень выходит много функциональных и линейных подразделений. Руководителей предприятия следует максимально освободить от рутинных оперативных вопросов с тем, чтобы они могли сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач реструктуризации и развития бизнеса. При создании целевой структуры управления, в первую очередь, нужно выделить 4 - 5 крупных целевых блоков и только их оставить в непосредственном подчинении генерального директора. В тех случаях, когда реструктуризация связана с освоением новых продуктов, с заменой технологии, рекомендуем использовать элементы матричной структуры управления, при этом директора проектов выделяются как отдельные компоненты организационной структуры, определяются их обязанности и права, а также правила взаимодействия с другими подразделениями компании в специальных регламентах.  

В процессе реструктуризации бизнеса особую значимость приобретает управление стратегией. В современных условиях система стратегического управления должна обеспечить постановку конкретных и измеримых целей развития бизнеса, согласование текущих, среднесрочных и перспективных планов, своевременную корректировку планов и целей как реакцию на изменения ситуации. В корпорации должны быть определены перспективы развития каждого бизнеса и корпорации в целом. В соответствии с этим следует определить перспективы развития вспомогательных производств и служб, потребности в инвестициях, их источники и ожидаемые результаты реструктуризации. Для оценки экономических и финансовых результатов следует разрабатывать бизнес-планы. Система бизнес-планирования должна включать разработку бизнес-планов отдельных инвестиционных проектов, каждого бизнеса и деятельности корпорации в целом. В бизнес-планах конкретизируются поставленные цели, устанавливаются конкретные технические, финансовые и экономические показатели. В соответствии с показателями бизнес-планов разрабатываются текущие планы компании и ее подразделений. Эти же показатели используются для контроля деятельности всех подразделений компании.  

В процессе реструктуризации бизнеса обычно ставится задача совершенствования системы управления затратами. Это комплексная задача, в нее входит обеспечение технологически обоснованных нормативов, создание системы бюджетного управления, системы управленческого учета и контроля затрат, системы мотивации персонала.  

Бюджеты центров финансовой ответственности (бизнес-единиц, центров затрат, центров прибыли) представляют собой лимиты расхода товарно-материальных ценностей, затрат по фонду оплаты труда и по оплате услуг смежных подразделений и внешних контрагентов, а также планы получения доходов. Бюджеты рассчитываются на основе показателей, заданных бизнес-планами, и являются механизмом экономического управления подразделениями компании и дочерними предприятиями. Сводные бюджеты предприятия являются планом достижения экономических и финансовых результатов в текущем календарном периоде, в них отражается, в том числе, движение денежных средств. В процессе реструктуризации бизнеса важно выделять отдельные бюджеты по ее различным направлениям, отделяя их от затрат и доходов по текущей операционной деятельности с тем, чтобы иметь ясное представление об эффективности каждого направления. Ответственность за исполнение бюджетов (за перерасход и неполучение запланированных доходов) должна быть возложена на те центры ответственности, от которых зависит выполнение соответствующих статей бюджетов.  

Бизнес-планы, бюджеты и контроль их исполнения позволяют менеджерам оценивать эффективность каждого направления бизнеса и каждого подразделения. Но, чтобы обеспечить достоверность оценок, следует учитывать ряд моментов. Один из них - это правильное разнесение накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных, общекорпоративных) по продукции и подразделениям. В практике калькуляции себестоимости принято использовать единую базу для разнесения всех элементов накладных расходов по продукции. В машиностроении в качестве базы разнесения накладных расходов обычно использовалась заработная плата основных производственных рабочих. Неоднократно проводимый анализ показал, что во многих случаях такой подход приводит к существенному смещению оценок.  

Необходимо также провести анализ отнесения расходов к направлениям реструктуризации, поскольку одни и те же подразделения обычно участвуют в нескольких проектах реструктуризации параллельно с текущей производственной деятельностью. Система управления должна обеспечить учет затрат отдельно по каждому направлению реструктуризации и каждому направлению производственно-хозяйственной деятельности, что, в свою очередь, позволит контролировать исполнение бюджетов.  

Если по планам реструктуризации выделяются дочерние предприятия, оценки эффективности их бизнеса зависят от внутрикорпоративных (трансфертных) цен, которые являются одним из инструментов перераспределения прибыли внутри корпорации и устанавливаются исходя из общей стратегии реструктуризации и развития. Для получения объективных оценок рекомендуем проводить анализ эффективности деятельности дочерних предприятий с использованием рыночных цен на закупаемые материалы и изделия, а также на поставляемые продукты и услуги.  

Основное направление развития системы управленческого учета – повышение оперативности обеспечения управленческого персонала информацией о ходе выполнения плановых показателей, произведенных затратах, состоянии запасов и незавершенного производства. Для этого обычно требуется изменение регламентов сбора и передачи информации, развитие информационных технологий. Реализацию этих задач следует возложить на компактное специальное подразделение.  

При выделении подразделений из структуры головной компании и создании на их базе дочерних предприятий требуется настройка системы управления. Внутренние регламентные документы головного предприятия заменяются двухсторонними договорами между материнской компанией и дочерними предприятиями, в которых закрепляются обязательства сторон по взаимным поставкам продукции и предоставлению услуг. Внедряется система бюджетного планирования и контроля деятельности дочерних предприятий. Создаются система мотивации менеджеров дочерних предприятий, нацеленная на экономию затрат, увеличение доходов и прибыли. В целях контроля и уменьшения рисков материнская компания устанавливает для дочерних предприятий ограничения в принятии важных управленческих решений. Ограничения закрепляются в их уставных документах и в решениях советов директоров.  

В процессе реструктуризации могут рассматриваться решения по передаче внешним организациям не только производственных функций, но и некоторых функций по управлению предприятием, т.е. по использованию аутсорсинга. При этом важно чтобы внешняя организация обеспечила исполнение регламентов системы управления, принятых в компании, и взяла на себя часть рисков.  

Реструктуризация бизнеса обычно направлена на достижение конкурентных преимуществ. В этом аспекте завоевание потребителя считается важнейшей задачей, поэтому разработка эффективных бизнес-процессов и процедур управления, ориентированных на потребителя, является важным инструментом совершенствования системы управления компанией.  

Необходимо не только разработать бизнес-процессы, регламентирующие рутинные управленческие функции, но и внедрить процессы, нацеленные на развитие бизнеса, совершенствование управления, развитие инициативы персонала. Улучшение динамических свойств системы управления - важная цель ее реформирования.  

Система управления должна также обеспечивать оперативное принятие решений. Этому способствует внедрение управленческого учета, на базе которого могут быть выявлены отклонения от плановых показателей. В зависимости от величины отклонений менеджеры принимают оперативные управленческие воздействия или пересматривают планы. Система управления должна обеспечить в случае необходимости возможность оперативного репланирования.  

Таким образом, реформирование системы управления обусловливает необходимость развития информационных технологий управления. Это особо актуально в процессе реструктуризации бизнеса, когда решаются вопросы сокращения персонала и повышения эффективности труда. Проблемы внедрения информационных технологий в организационных системах управления, как правило, связаны с постановкой задач для автоматизации, а также с усилиями по «привязке» готовых программных комплексов к конкретным условиям работы предприятия, поэтому в процесс их внедрения помимо консультантов и внешних специалистов необходимо подключить персонал предприятия, обеспечив ему вознаграждение в соответствии с результатами работ.
 
Источник

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Бизнес-консалтинг", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

HighClass даже и не понял, что "Coopers & Lybrand" и "PricewaterhouseCoopers" - это те же компании, которые привел и он сам. Да еще и дал совершенно неверные даты.
ВысокоКлассно!



02.12.2017 10:19   Владимир К.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Как обеспечить контроль исполнения консалтинговых услуг?


02.12.2017 13:40   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Контроль – это измерение отклонений результатов деятельности от заданных («управлять можно только тем, что можно измерить»). Если в консалтинговом договоре не заданы измеримые результаты, тогда, получается, что и контролировать нечего. Если даже заказчик считает, что работа не выполнена, или выполнена некачественно – предъявить исполнителю все равно нечего.
Для того, чтобы можно было контролировать ход и результаты консалтинговых услуг, необходимо четко задавать в договоре и ТЗ результаты, которые необходимы заказчику, задавать так, чтобы была возможность измерения этих результатов – их контроль.



Наши новые статьи

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru