О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика


Наши публикации

Проблемы экономики и менеджмента №6 2016 г. «Парадигма современного менеджмента и её базис»

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегическое управление №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Волжский научный вестник №8 2013 г. «Современная организация: целеполагание и целеосуществление

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №10 2011 г. «Разработка стратегии предприятия: современный подход»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 г. «Основные условия эффективности предприятия

Российское предпринимательство №6 вып.2 2010 г. «Инновационный подход к сбалансированной системе показателей»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
03.02.2014

Консалтинговые услуги: MBO, BSC, KPI

Повышение эффективности деятельности предприятия – это основной вид управленческого консалтинга, подобные консалтинговые услуги предоставляют многие консалтинговые компании, использующие самые разные методики, в том числе и MBO (управление по целям), BSC (сбалансированная система показателей), KPI (ключевые показатели эффективности). Однако, ни одна из отмеченных методик не дает практических положительных результатов. Покажем очень кратко почему это происходит.

Питер Друкер, основоположник управления по целям (Management by Objectives - MBO) которого, кстати, Каплан и Нортон в своей работе даже не упомянули, еще в 1954 г. писал: "Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели".

В 2002 г. (через 10 лет после создания ССП Капланом и Нортоном) Питер Друкер уже четко заключил, что "эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов".

В итоге, по отмеченным причинам процент успешного внедрения системы сбалансированных показателей неутешителен: "результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными" (Нильс-Горан Олве).

"Необходимо прямо признать, что внедрение BSC (и подобные системы KPI) заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев" - пишет Рыцев Д.И.

Такое положение понятно: при управлении по показателям: "сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. … члены организации фокусируется только на тех действиях, которые "учитываются" в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя" (Хьюберт К. Рамперсад). А по поводу статистики, которой всегда можно манипулировать, Уинстон Черчилль говорил: "Только та статистика надежна, которую сфальсифицировали вы сами".

Вспомним показатель "раскрываемости преступлений" МВД и как он достигался – в июне этого года полицейские бывшего отделения полиции "Дальний", "достигавшие" заданных показателей путем пыток ни в чем не повинных людей, получили серьезные сроки тюремного заключения. И крушение поезда "Москва – Кишинев" в мае этого года, с человеческими жертвами, произошедшее из-за того, что при ремонте не было установлено ограничение движения поездов, поскольку оно снижает показатели ремонтников и их премии.

Установить же статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями (финансовыми и нефинансовыми показателями) на практике не удается (Schneiderman A. M., Norreklit H.). Все это приводит к тому что сбалансированная система показателей, даже если менеджеры и понимают причинно-следственные связи показателей, всё же не даёт им понять, что и как нужно предпринять для выполнения и достижения поставленных перед предприятием целей (Gautreau A., Kleiner B.).

Гете говорил: "Считают, будто числа управляют миром. Но я знаю, что числа учат нас узнавать, хорошо ли мир управляется".

Эдвардс Деминг в своей книге “Выход из кризиса:
 Новая парадигма управления людьми, системами и процессами” четко обосновал необходимость отказа от оценок деятельности работников и методов управления по целям (показателям), в частности он писал: "Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели". К сожалению, от них отказаться невозможно, надо искать эффективные пути мотивации, искать эффективную систему показателей ориентированную на конечные результаты предприятия.

Только управление, ориентированное на конкретные ожидаемые результаты, стратегическое управление, ставящее ожидаемые результаты как в ближней, так и в дальней перспективах, дает значительное повышение эффективности предприятия.

Таким образом, если вы ставите задачу повышения эффективности вашего предприятия, не попадайте на удочку консультантов, расхваливающих MBO, BSC, KPI, идите к консультантам, предлагающим консалтинговые услуги по стратегическому управлению по конечному результату. И обязательно с фиксацией в договоре конкретного значения повышения эффективности в требуемых вам экономических результатах, и гарантии достижения этих результатов.
 
Исходя из изложенного можно сказать, что имеется следующая принципиальная проблема показателей:
  • На самом верхнем уровне у предприятия всегда стоят главные показатели достижения его социально-экономических целей: прибыли, выработки, стоимости бизнеса, бренда, занимаемой доли рынка, и т.д. Однако эти показатели можно определять только на достаточно больших интервалах времени (не менее квартала, а чаще всего и года) и их невозможно использовать для мотивации оперативной деятельности. Для мотивации текущей деятельности итоги должны подводиться как минимум ежемесячно (но это уже другие итоги), ежемесячно выплачиваться премии по итогам работы. 
  • Оперативная деятельность должна управляться по показателям производства продукции: качества бизнес-процессов, сроков, количества и качества продукции. Однако сама по себе продукция не может отражать социально-экономические цели предприятия: продукция просто может осесть на складах и принести только убытки.
И эта проблема эффективно разрешается только следующим образом:
  • В ходе текущей деятельности производится, фактически, авансирование достигаемого далее социально-экономического результата предприятия. Это и ежемесячные авансы, зарплаты, ежемесячные премии по показателям качества бизнес-процессов и продукции.
  • На достаточных интервалах времени определяется достигнутые социально-экономическим результатам предприятия и вклад в эти результаты подразделений и сотрудников. И этот вклад, за вычетом всех полученных ранее авансов, выплачивается сотрудникам в виде квартальных или годовых (в зависимости от периода подведения итогов предприятия) премий. Причем размер этих премий должен превосходить суммарный объем выплачиваемых ранее ежемесячных премий, а то и всех авансовых выплат.
Эффективная система мотивации на базе KPI должна включать только строго определенные показатели оперативной деятельности (качество процессов и продукции), которые, однако, не несут непосредственного результата предприятия но обеспечивают оперативную мотивацию, и, обязательно, показатели итогового конечного результата предприятия, определяемые на больших интервалах деятельности. И такая система показателей обеспечивает как эффективную текущую мотивацию деятельности, так и ее четкую направленность на конечный результат предприятия. Она практически апробирована нами и показала отличные результаты.
 
Отметим, что система KPI не может разрабатываться сама по себе. Система KPI - это часть взаимоувязанной системы ключевых положений предприятия - парадигмы предприятия.
 
Для более подробной информации по этой системе показателей вы можете позвонить по телефону 8 (495) 998-85-99 (Жемчугов Михаил) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Консалтинговые услуги: MBO, BSC, KPI ", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.


Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

И более полная информация из dic.academic.ru:
Крупнейших фирм когда-то было восемь, и назывались они вместе «Большая восьмёрка». В 1989-м году в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединённая фирма стала называться Deloitte & Touche), и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». Количество крупнейших компаний вновь сократилось в 1998 году после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers). Наконец, «Пятёрка» стала «Четвёркой» в 2002 году после массового ухода клиентов от Arthur Andersen.
Можно привести и другие источники.


HighClass даже и не понял, что "Coopers & Lybrand" и "PricewaterhouseCoopers" - это те же компании, которые привел и он сам. Да еще и дал совершенно неверные даты.
ВысокоКлассно!





Наши новые статьи

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

05.06.2017 Повышение эффективности – качества управления предприятием
Повышение эффективности управления определяется, в первую очередь, качеством управления, качеством системы управления предприятия. Качество управления – это, во-первых, качество принимаемых решений, а результат ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее

12.05.2017 Полная модель управления организацией Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2017
Модели управления организацией развиваются более ста лет, фактически, со времен Анри Файоля, и до настоящего времени. Однако только в середине прошлого века Куртом Левиным (1947) было показано, что управление ... далее



  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru