О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
13.01.2013

Управленческий консалтинг 100 лет назад и в настоящее время

Имена Фредерика Тейлора и Гаррингтона Эмерсона связывают и с истоками развития теории научного управления, и с зарождением консалтинга.

Фредерик Тейлор (1856—1915) начал свою карьеру простым рабочим, но уже в период с 1890 по 1893 годы занимал пост генерального управляющего крупной компанией Manufacturing Investing Company. Затем, Тейлор поступил консультантом на Bethlehem Steel, где им и была разработана всемирно известная теория научного менеджмента. Тейлор стал консультантом, владевшим как опытом простого рабочего, так и опытом руководителя, и возможно три эти составляющие и позволили ему разработать и успешно внедрять "системный базовый производственный менеджмент" (именно это было указано на его визитке).

Примерно аналогично сложилась и судьба Гаррингтона Эмерсона (1853 - 1931). Он занимался бизнесом, но в 1903 году оставил его и стал консультантом в национальной железнодорожной компании.

В 1911 г. в своем бестселлере Гаррингтон Эмерсон сформулировал двенадцать принципов эффективности (в переводе на русский – производительности), при этом первым принципом были «точно поставленные идеалы или цели», вторым – здравый смысл, а на третьем месте стояла компетентная консультация. При этом он писал, что «нет той области, где компетентная консультация была бы нужнее, чем в области применения остальных одиннадцати принципов». Иными словами, все вопросы повышения эффективности деятельности требуют, для своего практического решения компетентной консультации.

Он писал также: «Подлинно компетентный совет никогда не может исходить от одного человека. Мы со всех сторон окружены естественными законами мира, законами, частично понятыми и сведенными в системы, частично же никому еще не известными. Прямые или косвенные указания нужны нам от всякого человека, знающего в том или ином вопросе больше других; мы не можем и не должны останавливаться на сведениях последней недели, последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но обязаны всегда пользоваться специальными знаниями, которые сегодня находятся в руках немногих, но завтра распространятся по всему миру».

Собственно истинный консультант и должен иметь опыт рядового работника, руководителя, свою, апробированную собственной деятельностью, теорию эффективного управления. При этом, как мы видим на примерах Тейлора и Эмерсона, теория формулируется именно на стадии консультирования, а не на стадии руководства.

В современном мире консалтинг, с кардинальным изменением рыночной ситуации, с развитием, как производства, так и смежных наук, играет существенно большую роль, чем 100 лет назад. Но, к сожалению, консалтинг подвергся существенной коммерциализации, зачастую превратился просто в бизнес. В бизнес, в котором достаточно трудно оценить достигнутый результат, более того, результат зависит, не только от консультанта, а и от самого консультируемого предприятия, внедряющего новые методы управления, предлагаемые консультантом – есть, на что свалить неудачи. Соответственно появилось много «консалтинговых» компаний, имеющих штат молодых консультантов, не имеющих никакого управленческого опыта, не поварившихся в реальных практических проблемах, просто тиражирующих «модные» управленческие концепции на любое предприятие, без серьезного анализа предприятия, без поиска именно тех средств, которые нужны именно этому конкретному предприятию в данной конкретной ситуации. Наш известный социолог А.Пригожин называл такой перенос «организационной патологией», признаком гибели предприятия.

Консультирование по вопросам системного базового менеджмента – это, по некоторым классификациям, «управленческий консалтинг». Однако систему мотивации и организационную культуру чаще всего относят к «кадровому консалтингу», внешне это вроде бы логично, но по сути это неверно – как же можно управлять без мотивации, без организационной культуры? Управление организацией – это управление людьми, управление и кадры – неразделимы. Мотивация присутствует и в системе Тейлора (его даже называют основоположником теории мотивации), а в двенадцати принципах Эмерсона - и мотивация, и культура.
 
Как и раньше, существуют различные направления консалтинга: "системный базовый производственный менеджмент" (слово «производственный» далее будем опускать, поскольку сейчас оно имеет более узкий смысл) и консалтинг по отдельным направлениям. По классификации FEACO, применяемой в Европейском справочнике-указателе консультантов, насчитывается 84 вида предметных областей консалтинга. Однако следует отметить, что многие области взаимосвязаны. Например, по указанной классификации: организационная структура, организация и методы управления, мотивация, культура корпорации ит.д. – это только отдельные, но взаимосвязанные элементы «системного базового менеджмента». Невозможно рассматривать культуру без мотивации, мотивацию без целеполагания - организации и методов управления, последнюю без организационной структуры и т.д. Имеется круг взаимосвязанных системных базовых элементов, которые необходимо рассматривать совместно. К таким взаимосвязанным элементам «системы базового менеджмента» в наше время можно отнести следующие:
  1. Целеполагание.
  2. Стратегия.
  3. Организационная структура.
  4. Показатели эффективности деятельности.
  5. Мотивация.
  6. Организационная культура.
  7. Система управления.
Если мы исключим хоть один из этих элементов, то совершенствования остальных недостаточно для создания эффективного предприятия. Тем более, недопустимо рассматривать и совершенствовать эти элементы по отдельности. Отметим, что построить все отмеченные элементы помогает методика развития предприятия ВПМ (Видение-Парадигма-Модель) основанная на парадигме СТОО (Социально-Трудовые Отношения - Организация). Эта методика управленческого консалтинга позволяет определить необходимую и достаточную систему ключевых элементов, обеспечивающих максимальную эффективность предприятия, определить максимально достигаемые предприятием социально-экономические цели, определить систему изменений, которую необходимо провести в предприятии для достижения этих целей.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Управленческий консалтинг 100 лет назад и в настоящее время"



08.04.2013 13:51  Sasha

Есть ли сейчас такие светила мысли как Эмерсон или Тейлор?

08.04.2013 17:04  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Оглядываясь назад, можно назвать еще много имен: Файоль, Вернер, Богданов, Сорокин и многие другие. Отсчетом нового времени можно назвать статью Альфреда Чандлера "Chandler A.D. 1962. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises", которая начала внедрение методов стратегического управления в теории организации. Но назвать Светил (с большой буквы) нашего времени затрудняюсь. Да и общепринятой теории организации просто не существует. Существует не одна школа стратегии, уже двенадцать-тринадцать школ!
Можно отметить также, что мы даже не достигли результатов Макса Вебера и не смогли создать "рациональную организацию", даже теоретически.

16.12.2013 16:11  А.Л.

Чем отличается консультирование от консалтинга?

16.12.2013 20:56  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Чаще всего под консультированием понимают только разовые консультации. А под консалтингом все виды консультационных услуг, как разовые консультации, так и абонентское консультационное обслуживание, разработку, совместно с Заказчиком, консалтинговых проектов (проектное и процессное консультирование) и их внедрение в практическую деятельность компании Заказчика.

23.12.2013 12:47  П.Л.

Какова эффективность консалтинга?

23.12.2013 18:00  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Эффективность грамотного профессионального консалтинга огромна. Мы работали с разными компаниями, но компания, которая до нас привлекала консультантов была только одна. Если сравнить эти компании, то компании, в которых не работали консультанты, имели в основном выработку на человека от 0,8 до 2 млн.руб в год, и только одна – 2,8 млн.руб. в год. А компания, которая привлекала консультанотов (10 лет назад и 5 лет назад), имела выработку на человека 8 млн.руб. на человека в год. Легко прикинуть, что эта компания, при ста человеках численности, имеет годовую прибыль как минимум на пять миллионов долларов больше, чем если бы она не привлекала консультантов. Т.е. время окупаемости консалтингового проекта составляет единицы месяцев, а то и менее.

Проблема только в выборе консалтинговой компании. В наше время многие консалтинговые компании просто делают деньги, а не помогают клиентам. Здесь можно посмотреть статью «Как отличить консультантов, которые могут помочь, от консультантов, которые помочь не могут?

И отметим, что в США, стране с самой высокой производительностью труда (в 4 база большей, чем в России), приходится 1000 консультантов на 500.000 человек персонала компаний, т.е. в компании в 500 человек постоянно трудится один независимый консультант, а компания в 40 человек привлекает консультанта ежегодно на 1 месяц.

19.02.2014 16:03  Инга

Что можно сказать о консалтинговых услугах в России и за рубежом?

19.02.2014 19:27  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

В России и за рубежом консалтинговые услуги резко отличаются и по объемам, и по структуре.
Так объем консалтинговых услуг в год на одного занятого в экономике в России составляет около 6 долларов, в США и развитых европейских странах – 60-200 долларов.
При этом в России в основном набольшим спросом пользуются различные виды обучения: курсы, семинары, тренинги. В развитых странах наибольшим спросом пользуются консалтинговые проекты проводимые в “процессном” режиме, когда консультанты и специалисты компании Заказчика совместно проводят разработку и внедрение проектов повышения эффективности деятельности.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Управленческий консалтинг 100 лет назад и в настоящее время", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

Какие функции осуществляет совокупность взаимодействующих структурных подразделений экономической системы?


16.11.2018 16:54   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организация взаимодействия структурных подразделений

Функция совокупности взаимодействующих структурных подразделений экономической системы - это достижение целей системы



Наши новые статьи

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru