О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
06.04.2017

Решение управленческих проблем

Всегда необходимо бороться не со следствиями, а с причинами возникающих проблем, в том числе и проблем принятия управленческих решений. Основные виды управленческих проблем – это:
  1. Технические проблемы, связанные недостаточными компетенциями руководителя.
  2. Проблемы, связанные с тем, что принимаемые решения не выгодны исполнителю, что он будет сопротивляться как принятию таких решений, так и их реализации.
  3. Проблемы, связанные со стилем управления руководителя.
  4. Проблемы, связанные с оценкой реализованного исполнителем управленческого решения.
  5. Проблемы недостатка или недостоверности управленческой информации, как у руководителя, принимающего решение, так и у исполнителя решения. 
В первом случае, цель управленческого решения одна, а результат будет совсем другим. И винить в этом исполнителя только вредно.

Во втором случае, возникает явное, а еще хуже, тайное сопротивление такому решению. Здесь говорят: кто хочет делать, ищет средства, кто не хочет, ищет причины. В таких случаях по истечению времени, отведенного на реализацию решения, вместо результата руководитель получает «тридцать три причины» того, почему решение не выполнено. Здесь необходим контроль реализации управленческого решения, но и он несет свои проблемы: отнимает время руководителя, дезорганизует деятельность из-за ее постоянных коррекций.

Третий случай – это проблемы «человеческого факторы» проблемы взаимоотношений руководителя и подчиненного. При демократическом или партнерском стиле управления возникают деловые дружественные отношения, способствующие как формирования качественного решения, так и его реализации в атмосфере взаимопонимания и взаимопомощи. Если стиль управления директивный, диктаторский, то это приводит к единоличному, зачастую неоптимальному решению, к отсутствию всякого желания исполнителя реализовывать это решение. При либеральном попустительском стиле управления управленческие решения зачастую имеют перекос в сторону интересов исполнителей, а не компании. В этом случае они, конечно исполняются, но результат компании от таких решений невелик.

Проблемы четвертого случая заключатся в том, что если исполнение управленческого решения будет сопровождаться полным безразличием со стороны руководителя, то к реализации последующих управленческих решений исполнитель также будет относиться с полным безразличием.

В пятом случае все понятно. Руководитель должен иметь автоматизированную информационную систему (систему поддержки принятия управленческих решений - СППР (DSS - Decision Support System), позволяющую своевременно принимать адекватные ситуации решения, и давать полную информацию исполнителю относительно поставленной ему задачи.

Это говорит о том, что необходим оптимальная методика принятия управленческого решения. Необходимо:
  • Предварительная единоличная проработка управленческого решения руководителем, выявление и анализ возможных управленческих проблем.
  • Обсуждение и согласование управленческого решения с исполнителем.
  • Наличие контроля реализации управленческого решения, степень которого зависит от того, насколько принятое решение соответствует интересам исполнителя.
  • Оценка реализации управленческого решения, вознаграждение исполнителя, пусть даже небольшое устное поощрение.
  • Наличие системы поддержки принятия управленческих решений - СППР (DSS).
Если знать возможные управленческие проблемы, их причины и методы решения, то и проблем в основном не возникает: «информирован – значит вооружен».
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Решение управленческих проблем", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

31.01.2018 17:47   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Форма завершения консалтинговых услуг?


31.01.2018 19:39   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Любой договор завершается актом сдачи-приемки работ в котором отмечено, что, в соответствии с договором, передано заказчику и принято им.
Другой вопрос, что написано в договоре по поводу содержания работ, и того, что передает подрядчик заказчику по завершению работ. В большинстве случаев – это отчет о проведенных работах и исследованиях: анализ деятельности предприятия, достоинства и недостатки, рекомендации, конкретная разработанная документация, и т.д., все, что записано в договоре.
Достаточно редко в договоре фиксируются конкретные результаты заказчика, достигаемые им в результате деятельности консультанта.



Наши новые статьи

18.01.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

30.11.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru