О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика


Наши публикации

Проблемы экономики и менеджмента №6 2016 г. «Парадигма современного менеджмента и её базис»

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегическое управление №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Волжский научный вестник №8 2013 г. «Современная организация: целеполагание и целеосуществление

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №10 2011 г. «Разработка стратегии предприятия: современный подход»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 г. «Основные условия эффективности предприятия

Российское предпринимательство №6 вып.2 2010 г. «Инновационный подход к сбалансированной системе показателей»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
24.04.2017

Делегирование полномочий в организации

В большинстве источников менеджмента при делегировании полномочий провозглашается принцип обеспечения единства прав и ответственности, который необходим для нормального протекания процесса управления. Другими словами, необходимо совместное:
  • делегирование власти, прав, полномочий;
  • делегирование ответственности.
Без ответственности делегирование полномочий – право использовать ресурсы организации (включая и человеческие) – ведет своеволию, произволу, оппортунизму. Ведет к использованию полномочий не просто в своих личных целях, а, зачастую, и во вред организации: «концепция современного экономического человека заключается в максимизации личной целевой функции. Экономический человек взвесит, что для него важнее: выигрыш, который он получит в результате нарушения нормы, или проигрыш, связанный с наказанием (в случае неопределенности следует учесть вероятность того, что выигрыш удастся получить, а также вероятность того, что нарушение будет обнаружено). Гипотеза рационального поведения позволяет обеспечить единство экономической теории в степени, недоступной другим общественным наукам» [Автономов В.С. Модель человека в экономической науке - СПб.: Экономическая школа, 1997].
 
Можно конечно апеллировать к тому, что реальный человек является и рациональным, и социальным, что ему важны и коллективные цели, но только на это полностью рассчитывать не приходится: «надо, по-моему, считаться с тем фактом, что у всех людей имеют место деструктивные, то есть антиобщественные и антикультурные, тенденции и что у большого числа лиц они достаточно сильны, чтобы определить собою их поведение в человеческом обществе» [Зигмунд Фрейд. Будущее одной иллюзии // Сумерки богов. М.: Издательская группа АСТ, 2011]. Поэтому: «наиболее значительный аспект социальной среды – это система нормативных правил, подкрепленных санкциями, необходимость появления в отношениях между индивидами принудительной власти» [Толкотт Парсонс. О структуре социального действия. М.: Академический Проект, 2000].
 
Таким образом, классический менеджмент говорит, что необходимые составляющие системы делегирования полномочий в организации – это контроль и ответственность.
 
Для того что бы понять методы постановки системы делегирования, в первую очередь необходимо рассмотреть необходимость и цели делегирования.
 
Необходимость делегирования полномочий определяется тем, что в наше время труд все более и более становится интеллектуальным и его невозможно формализовать сколь-нибудь полно, и степень возможной формализации все меньше и меньше. А если нет формализации, то человеку самому необходимо принимать решения в нерегламентированных ситуациях, для чего и необходимы полномочия. Если же их не делегировать, то человеку каждый раз и по каждому поводу придется обращаться за ответами к руководителю, и он просто погрязнет в текучке. И первая цель делегирования полномочий – это снижение нагрузки руководителей, в наше время он просто не сможет давать решения всех возникающих у его подчиненных задач. Очевидно, что чем выше руководитель по иерархии организации, тем большие полномочия ему требуются. Вторая цель делегирования также достаточно очевидна – это повышение эффективности деятельности – в наше время без делегирования полномочий деятельность предприятия может быть просто заблокирована. Третья отмечаемая в литературе цель делегирования – это повышение интеллектуальности труда, осознание сотрудниками своей важности и необходимости, заинтересованности в труде. Однако, как отмечалось выше, осознание своей важности, необходимости, а особенно незаменимости, может также вести к оппортунистскому поведению. Только контроль в данном случае просто невозможен – нет никаких формальных положений для контроля интеллектуального труда – человек может думать над решением поставленной задачи, а может думать и над решением своих собственных отвлеченных задач.
 
Выход здесь только один: четкое мотивирование сотрудников на использование делегируемых ему полномочий в интересах организации. Только этому положению практически не уделяется внимания в современной литературе менеджмента.
 
Отметим еще один важный момент делегирования полномочий руководителям подразделений предприятия. «При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов, в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей» (С. С. Фролов. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001). И не только диктовать свои цели и условия, более того, видя, что организация ограничивает развитие подразделения, просто выйти из организации и организовать свое собственное предприятие (и это намного более серьезно, чем попытки диктовать свои цели). Причем это далеко не единичные случаи: наша компания работала и с предприятиями, из которых вышли такие подразделения, и с предприятиями, созданными на базе таких подразделений. Сразу отметим, что последние были намного более эффективны. Собственно, это проблема, только отчасти связанная с делегированием полномочий, это проблема того, что подразделение эффективно используя свои полномочия, оказывалось неэффективным из-за неэффективности смежных подразделений, а то и высшего руководства. И здесь менеджмент не дает ответа как действовать руководителю. Можно только отметить наше мнение: руководитель организации должен быть сильной личностью, признанной коллективом, а, при наличии более сильных подчиненных руководителей, четко понимать, чем это может закончиться, прогнозировать потенциальные центробежные тенденции, соответственным образом организовывать деятельность.
 
Таким образом, исходя из сущности делегирования, необходима целостная взаимоувязанная система делегирования, а не отдельные ее положения.
 
Основной вопрос в этой системе заключается в том, как проводить мотивацию сотрудников на использования делегируемых полномочий в интересах организации, использование из без оппортунистского поведения. И выход здесь только один – мотивация всех руководителей и сотрудников на конечный результат организации, формирование корпоративной культуры коллектива направленной на конечный результат организации. Только в этом случае сотрудникам будет не выгодно использовать свои полномочия в ущерб конечному результату организации, на страже которого здесь будет стоять весь коллектив организации.
 
Только и здесь нельзя забывать Зигмунда Фрейда и Толкотта Парсонса – при делегировании полномочий, и, в целом, для самой эффективности деятельности организации, необходимо:
  1. Делегирование прав, власти, полномочий.
  2. Делегирование ответственности.
  3. Мотивация использования делегируемых полномочий в интересах организации, мотивация их использования без оппортунистского поведения.
  4. Выявление возможных (потенциальных) оппортунистических действий, определяемых самой сущностью делегируемых полномочий, и мер по их предотвращению. 
  5. Учет личностных характеристик сотрудников, которым планируется делегировать полномочия.
Именно в совокупности этих положений - необходимых и достаточных условий - и заключается суть эффективного делегирования полномочий, суть эффективности деятельности самой организации.
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Делегирование полномочий в организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.


Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

И более полная информация из dic.academic.ru:
Крупнейших фирм когда-то было восемь, и назывались они вместе «Большая восьмёрка». В 1989-м году в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединённая фирма стала называться Deloitte & Touche), и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». Количество крупнейших компаний вновь сократилось в 1998 году после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers). Наконец, «Пятёрка» стала «Четвёркой» в 2002 году после массового ухода клиентов от Arthur Andersen.
Можно привести и другие источники.


HighClass даже и не понял, что "Coopers & Lybrand" и "PricewaterhouseCoopers" - это те же компании, которые привел и он сам. Да еще и дал совершенно неверные даты.
ВысокоКлассно!





Наши новые статьи

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

05.06.2017 Повышение эффективности – качества управления предприятием
Повышение эффективности управления определяется, в первую очередь, качеством управления, качеством системы управления предприятия. Качество управления – это, во-первых, качество принимаемых решений, а результат ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее

12.05.2017 Полная модель управления организацией Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2017
Модели управления организацией развиваются более ста лет, фактически, со времен Анри Файоля, и до настоящего времени. Однако только в середине прошлого века Куртом Левиным (1947) было показано, что управление ... далее



  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru