О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
11.04.2017

Методика анализа эффективности деятельности предприятия

Эффективность деятельности предприятия – это одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющее единого общепризнанного определения. Более того, абсолютная величина эффективности, независимо от методики ее определения, не дает никакой информации о том, насколько эффективно предприятие. Можно понять только то, что оно дает своим акционерам. Оценить же насколько эффективно предприятие осуществляет свою деятельность можно только сравнением его с эталонным предприятием – или другим, но в своей отрасли, или с гипотетическим – с тем, каким предприятие себя видит в перспективе, с тем при котором оно будет иметь максимальную эффективность, полностью раскроет свой потенциал.

В первом случае практически невозможно использование единой методики для разных предприятий, поскольку данные для этого в основном являются коммерческой тайной. А анализ, проведенный специалистами разных предприятий никак не гарантирует реального единства методик. Поэтому основное применение находит сравнение предприятий самым известным: по прибыли иди выработке. Второй недостаток: мы получили показатели своего и смежного предприятий, но за счет чего получилась эта разница мы все равно не узнаем, нам в этом разобраться никто не даст, никакой пользы для своего предприятия мы не получим.

Во втором случае мы имеем всю информацию и по текущему состоянию, и по гипотетической модели – принятому эталону. Однако имеем реальные данные только для вычисления текущей эффективности, но для гипотетического предприятия мы можем иметь только их прогнозы.

На наш взгляд, если целью анализа является задача повышения эффективности деятельности нашего предприятия, то во втором случае мы можем понять, как нам необходимо изменить наше предприятие (сравнением реального с гипотетическим). В первом же случае получить необходимые данные о смежном предприятии – провести его аудит – нам никто не позволит, и выяснить необходимые нам для повышения эффективности изменения здесь практически невозможно.

Итак, нет эффективности «вообще» — содержание этой характеристики имеет смысл только в ее относительности. Выражение эффективности зависит от того, какие ключевые показатели предприятия соотносятся с аналогичными ключевыми показателями эталона.

Исходя из этого мы, в ходе десятилетних консалтинговых работ и теоретических исследований разработали и отладили методику развития предприятия ВПМ (Видение-Парадигма-Модель) включающей анализ эффективности сравнением парадигм СТОО предприятия «как есть» и смоделированного гипотетического предприятия «как должно быть».
 
Парадигма СТОО – это структурированная необходимая и достаточная система ключевых положений предприятия, определяющая и его организацию, и всю его деятельность, и достигаемые им результаты. Она включает ключевые положения Социально-Трудовых Отношений (базис) и Организацию, как формальную, так и неформальную (надстройка над базисом).
 
Методика ВПМ заключается в следующем. Парадигма «как есть» формируется по текущему видению предприятия. Парадигма «как должно быть» получатся моделированием – соответствующим изменение ключевых положений, обеспечивающим постановку и достижение максимально возможных целей предприятия (при принятых им политиках). Сравнивая ключевые положения «как есть» и «как должно быть» мы получаем систему изменений, которую необходимо провести в предприятии.
 
В результате такого анализа мы получаем и потенциальные характеристики предприятия, и мероприятия, которые необходимо провести в предприятии для полного раскрытия его потенциала. Получаем полный анализ предприятия.
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Методика анализа эффективности деятельности предприятия", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

И более полная информация из dic.academic.ru:
Крупнейших фирм когда-то было восемь, и назывались они вместе «Большая восьмёрка». В 1989-м году в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединённая фирма стала называться Deloitte & Touche), и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». Количество крупнейших компаний вновь сократилось в 1998 году после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers). Наконец, «Пятёрка» стала «Четвёркой» в 2002 году после массового ухода клиентов от Arthur Andersen.
Можно привести и другие источники.


HighClass даже и не понял, что "Coopers & Lybrand" и "PricewaterhouseCoopers" - это те же компании, которые привел и он сам. Да еще и дал совершенно неверные даты.
ВысокоКлассно!




Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru