О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.02.2017

Организация взаимодействия структурных подразделений

Подразделение – это система, социальная система. Если говорить о взаимодействии систем, то нам важны их входы и выходы, а внутреннее содержание системы – это черный ящик. Любое подразделение должно четко знать:

  • Свои входы: что, в каком виде, с какими сопроводительными документами, и от кого и как получает,
  • Свои выходы: что, в каком виде, с какими сопроводительными документами, кому и как передает. 
  • Какие у подразделения права при приемке от поставщика, и при передаче потребителю.
  • Однако, в практике, всегда имеются совместные с другими подразделениями операции – и это уже нарушение принципа черного ящика. В социальных системах принцип черных ящиков работает не полностью.

Если взаимодействие структурных подразделений не будет указано в регламентах деятельности структурных подразделений предприятия – положениях о подразделениях – то возможны самые разные нестыковки, задержки, даже производство заведомо несоответствующей продукции. Возможны явные убытки как для предприятия, так и для подразделения. Однако если использовать для организации взаимодействия структурных подразделений только положения о подразделениях, то можно отметить следующие недостатки:

  1. Очень трудно составить положения о подразделениях с указанием всех необходимых входов и выходов.
  2. Двойная запись – при такой организации одни и те же операции (сдачи-приемки, возможно и другие) должны быть записаны и в положениях поставщика, и в регламентах потребителя. Они должны и синхронно изменяться при проведении изменений, со временем такие положения теряют свою актуальность.

Разработка и регламентация бизнес-процессов Первый недостаток, а частично и второй, можно исключить разработкой иерархической системы бизнес-процессов предприятия. Эти бизнес-процессы и покажут все необходимые входы и выходы всех структурных подразделений всех уровней иерархии.
Второй недостаток можно решить предварительно приняв, что регламентировать в положениях о подразделениях: входы – приемку у производителя, или выходы – передачу произведенной продукции потребителю (внутреннюю реализацию продукции).

Порядок взаимодействия структурных подразделений – диктат потребителя или диктат потребителя

Эту дилемму – диктат производителя, или диктат потребителя – современный менеджмент решает в пользу потребителя – производитель должен производить такую продукцию, которая наилучшим образом должна удовлетворять потребности потребителя. При этом процесс передачи (граница между подразделениями) заканчивается подписью потребителя о приемке продукции от производителя. Передача произведенного продукта – обязанность производителя и процедура передачи является процедурой производителя, однако проводимая при взаимодействии с производителем. При этом входы подразделений - это входящая продукция с утвержденными Акты сдачи-приемки. Если такого Акта нет, считается, что продукция на вход еще не поступила. Она еще у поставщика. 
Однако, далеко не всегда возможна такая сложная формализованная передача. Тогда потребитель просто принимает продукцию, а если она оказывается несоответствующей - просто возвращает ее производителю, который дорабатывает или заменяет ее. И только при возникновении разногласий запускается процедура сдачи-приемки. Продукция считается принятой, если не поступило возврата. Это положение также включается в регламенты бизнес-процессов и положения о подразделениях.
 
Процесс взаимодействия - процедура на выходе бизнес-процесса подразделения
Выходы подразделения – продукция с утвержденными потребителем Актами сдачи-приемки. Если Акт не утвержден – продукция, юридически, еще не произведена. Соответственно весь процесс передачи продукции за подразделением-производителем. Он описывается в его положении о подразделении, в нем же описывается и необходимое взаимодействием с подразделением-потребителем. Процесс приемки на входах подразделения не описывается. Описывается только процедура возврата (или переходна нее) при обнаружении несоответствующей продукции.
 
Возможные недостатки системы бизнес-процессов
Однако встречаются и случаи, когда организация взаимодействие с другими структурными подразделениями требуется и внутри бизнес-процессов предприятия. И это недостаток системы бизнес-процессов предприятия. Еще Адам Смит писал, они должны быть «самостоятельны», т.е. не зависеть от других подразделений. А, если строго формально, то участие одного подразделения в бизнес-процессе другого подразделения должно выражаться двойной передачей деятельности между подразделениями – соответствующими входами и выходами, процедурами сдачи-приемки. Выход здесь заключается в том, чтобы все процедуры бизнес-процесса замыкались бы внутри одного подразделения. А иерархическая организационная структура предприятия отражала бы и иерархическую структуру системы бизнес-процессов.
 
Институциональные вопросы взаимодействия структурных подразделений
Необходимо отметить, что такая полная формализация бизнес-процессов в неизбежных нештатных ситуациях может приводить к большим проблемам. И выход здесь только в формировании такой корпоративной культуры, такой институциональной среды, которая обеспечит неформальную координацию деятельности подразделений, направленную на достижение цели предприятия. И основой этого являются коллективное целеполагание - совместная выработка общих целей с одновременным согласованием мотивов деятельности главным образом руководителей структурных подразделений на общий результат. Однако Ф. Херцберг с соавторами отметили: «Обзорное исследование нескольких тысяч статей и книг, в которых рассматривались факторы, формирующие то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере царит разброд мнений и неразбериха» [Херцберг Ф., Моснер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. М. : Вершина, 2007. С. 23]. А мотивация совместной деятельности еще сложнее, чем индивидуальной.
 
Тем не менее наша компания в ходе более чем десятилетнего проведения консалтинговых проектов и теоретических исследований наша необходимые методики. Они базировались не только на трудах теоретиков менеджмента, но и на труды ученых в области теорий транзакционных издержек, агентских отношений, прав собственности, остаточных прав контроля, контракта. Среди них лауреаты четырех Нобелевских премий по экономике: Роберт Коуз (1991), Дуглас Норт (1993), Оливер Уильямсон (2009), Оливер Харт и Бенгт Хольстрём (2016). Предпосылки наших методик приведены в статьях «Сильная стратегия предприятия. Разработка и внедрение» - журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014 и «Парадигма современного менеджмента и ее базис» - журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №6 2016, в серии статей 2017 года. А завершение исследований отражено в серии статей 2018 года:
И эти методики позволяют обеспечивать эффективное целеполагание с внутренней мотивацией персонала не только на личные результаты, а и на результаты совместной деятельности, позволяют создавать необходимую для этого институциональную среду предприятия.
 
Выводы

Таким образом организация взаимодействия структурных подразделений (как и организация самой организационной структуры)  должна проводиться на базе системы бизнес-процессов предприятия, построенной так, чтобы каждый бизнес-процесс был самостоятельным и замыкался внутри одного подразделения. Это основные положения процентного подхода. Формальное взаимодействие структурных подразделений осуществляется на выходной процедуре сдачи-приемки продукции, ответственность за которую лежит на подразделении-производителе (или процедуре анализа несоответствующей продукции).

Необходимо также и неформальное взаимодействие структурных подразделений, особенно при нештатных ситуациях. Оно должно базироваться на институциональной среде предприятия, направленной на достижение не только личных целей, но и целей совместной деятельности, целей предприятия в целом.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Организация взаимодействия структурных подразделений", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

05.09.2018 10:46   Сергей   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Качество консалтинговых услуг и его измерение?


05.09.2018 12:51   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

   Качество консалтинговых услуг может адекватно определяться только сравнением результатов деятельности предприятия до оказания консалтинговых услуг, и после их оказания.
   Однако основная проблема в том, внедрение консалтинговых услуг в большинстве своем требует изменения организации деятельности предприятия и его корпоративной культуры. А последнее требует около 6-9 месяцев времени. Вторая проблема в том, что, если консультанты не принимают участия во внедрении (а это самая ответственная часть консалтинговых услуг), то рекомендации консультантов чаще всего внедряются не в должном объеме и предприятие не достигает своих определенных консалтинговыми услугами результатов.
   Таким образом непосредственное измерение качества консалтинговых услуг возможно только при участии консультантов во внедрении - после 6-9 месяцев с момента разработки необходимых рекомендаций. Другие же оценки качества консалтинговых услуг носят чисто субъективный характер.



Наши новые статьи

11.10.2018 Анонс 2-й части статьи "Решение проблемы мотивации персонала" Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
Вторая часть статьи «Решение проблемы мотивации персонала» готовится к публикации в журнале «Оплата труда и мотивация» №4, 2018. В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения ... далее

15.08.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru