О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
25.03.2017

Проект развития организации

Основная цель любой социальной организации – это ее социально-экономическое развитие. Это цель любого коммерческого и некоммерческого предприятия, любого учреждения, любого структурного подразделения организации, любой социальной группы. Собственно, как и самого человека. И это так называемая фиктивная цель (Альфред Адлер) – неизмеримая цель, которая сама развивается с развитием организации. В тоже время любое управление исходит из достижения поставленной конкретной цели. Если же нет конкретной цели, то и не может быть стратегии, программ и планов ее достижения. В одной и той же организации разные установленные цели определяют и разные стратегии, разную деятельность организации по достижению этих целей. Проблема в том, что произвольная волюнтаристская постановка конкретных социально-экономических целей, к сожалению, непосредственно не приводит к разработке стратегии. Например, мы поставили цель повышения прибыли на конкретные 50% в год и дальнейшее ее некоторое увеличение, то мы никакой стратегии достижения этой цели не получим. А может вообще оказаться, что предприятие и не может настолько повысить прибыль, даже при привлечении дополнительных ресурсов.
 
Такой подход работает только при эволюционном развитии предприятия на единицы процентов в год.
Как отмечают теоретики менеджмента, революционное развитие организации, требующее проведение серьезных изменений в организации, изменяющих ее статус-кво, даже выходит за рамки менеджмента. А термин «управление изменениями» - включает несовместимые термины, что этот термин «остроумно глуп» (Генри Минцберг).
Соответственно проекты развития предприятия, как самостоятельно проводимые организациями, так и консалтинговыми компаниями, не имеют четкой методики их проведения.
 
Наша компания, в ходе десятилетних консалтинговых проектов и теоретических исследований (нашедших отражение в серии статей в десяти ведущих журналах по менеджменту) разработала и апробировала эффективную методику развития предприятия ВПМ (Видение-Парадигма-Модель), базирующуюся на парадигме предприятия СТОО (Социально-Трудовые отношения – Организация). Парадигма СТОО включает структурированную необходимую и достаточную систему ключевых положений отношений в организации, ее формальной и неформальной организации, определяющую не только организацию и систему управления организации, но и всю ее деятельность, достигаемые ею результаты.
 
Суть этой методики заключается в следующем:
  • Составляется видение организации «как есть».
  • На основе этого видения предприятия разрабатывается парадигма предприятия «как есть»: видение предприятия «раскладывается по «полочкам» парадигмы», заполняются (проводя дополнительный анализ организации) и оставшиеся незаполненными полочки парадигмы.
  • Проводим моделирование парадигмы предприятия «как есть» - изменяем ключевые положения, определяя такие их значения, которые обеспечат постановку и достижение потенциальных максимально возможных социально-экономических целей организации.
  • Сравнивая ключевые положения парадигм «как есть» и «как должно быть» мы получаем систему изменений, проведение которой обеспечит постановку и достижение организацией максимально возможных целей, обеспечит полное раскрытие потенциала организации.
  • Разрабатываем стратегию развития предприятия, включающую проведение необходимых изменений и достижение максимально возможных целей.
  • Проводим проект развития организации.
В отличие от того, как проводятся в настоящее время все проекты развития организации, данная методика является ясной и прозрачной: мы начинаем с парадигмы предприятия «как есть» - структурированного документа, фактически, стандартной таблицы заполненной ключевыми положениями «как есть», затем, фактически, вносим в эту таблицу ключевые положения «как должно быть», затем, необходимые изменения ключевых положений «как есть» для доведения их до «как должно быть». И эта таблица позволит нам четко контролировать весь ход проекта развития предприятия, на всех его этапах. Имеем также и прогнозы достигаемых социально-экономических результатов, необходимые для оценки проведенных изменений.
 
Таким образом предлагаемая методика проведения проекта развития организации позволяет ставить и проводить проекты развития с максимальной прозрачностью и эффективностью.
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Проект развития организации", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

И более полная информация из dic.academic.ru:
Крупнейших фирм когда-то было восемь, и назывались они вместе «Большая восьмёрка». В 1989-м году в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединённая фирма стала называться Deloitte & Touche), и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». Количество крупнейших компаний вновь сократилось в 1998 году после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers). Наконец, «Пятёрка» стала «Четвёркой» в 2002 году после массового ухода клиентов от Arthur Andersen.
Можно привести и другие источники.


HighClass даже и не понял, что "Coopers & Lybrand" и "PricewaterhouseCoopers" - это те же компании, которые привел и он сам. Да еще и дал совершенно неверные даты.
ВысокоКлассно!




Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru