О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
14.04.2017

Стратегический план развития предприятия

Стратегический план развития предприятия должен базироваться на потенциале предприятия, а также состоянии и прогнозе развитии внешней среды. Для этого необходим серьезные исследования деятельности предприятия и маркетинговые исследования. Основной результат этих исследований – это определение максимально достижимых целей, которые может ставить и достигать предприятие. А когда поставлены цели – можно приступать к разработке стратегии достижения этих целей. Однако такой подход применим только тогда, когда компания уже достаточно полно использует свой потенциал, и цели, которые может ставить предприятие, только ненамного отличаются от текущих.
 
Если же предприятие использует свой потенциал неполностью, то такой подход не работает. Здесь вначале необходимо определить, какие изменения необходимо провести в предприятии для полного использования его потенциала. И именно проведение этих изменений должно стать первым этапом стратегического плана. Однако управление изменениями, как отмечается в современной литературе, это проблема, которая даже может и не иметь решения, и, что она даже не относится к менеджменту – это вопрос лидерства [Джен Коттер, 2015].

Подход к решению данной проблемы разработан нами в ходе более чем десятилетней консалтинговой практики и теоретических исследований, нашедших отражение в серии наших статей в ведущих журналах по менеджменту. Наше решение разработки стратегического плана предприятия базируется на парадигме предприятия СТОО. Она представляет собой структурированную необходимую и достаточную систему ключевых положений социально-трудовых отношений, формальной и неформальной организации. Эта система организована так, что она определяет и организацию предприятия, и всю его деятельность, и результаты, достигаемые предприятием. В общем виде этот подход заключается в следующем.
  1. Составляется текущее видение предприятия «как есть».
  2. На базе этого видения разрабатывается парадигма предприятия «как есть».
  3. Моделируется парадигма предприятия «как должно быть» и прогнозируются социально-экономические результаты, которые предприятие при практической реализации этой парадигмы – максимально достижимая цель предприятия.
  4. Сравнивая ключевые положения парадигм «как есть» и «как должно быть» получаем систему изменений, которые необходимо провести в предприятии для практической реализации парадигмы «как должно быть».
  5. Разрабатываем стратегический план развития предприятия включающий проведение необходимых изменений и последующую деятельность предприятия по достижения найденных социально-экономических целей. Этот стратегический план должен включать такие этапы проведения изменений, как «размораживание» - подготовку коллектива к проведению изменений, собственно проведение изменений, и «замораживания» - получения реальных результатов проведения изменений (достижения максимально достижимых целей) и формирование новой корпоративной культуры – новых норм и принципов деятельности, определяемых проведенными изменениями.
Такая методика разработки стратегического плана развития предприятия позволяет полностью раскрывать потенциал предприятия, обеспечивать постановку и реализацию максимально достижимых социально-экономических целей.
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Стратегический план развития предприятия", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

HighClass даже и не понял, что "Coopers & Lybrand" и "PricewaterhouseCoopers" - это те же компании, которые привел и он сам. Да еще и дал совершенно неверные даты.
ВысокоКлассно!



02.12.2017 10:19   Владимир К.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Как обеспечить контроль исполнения консалтинговых услуг?


02.12.2017 13:40   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Контроль – это измерение отклонений результатов деятельности от заданных («управлять можно только тем, что можно измерить»). Если в консалтинговом договоре не заданы измеримые результаты, тогда, получается, что и контролировать нечего. Если даже заказчик считает, что работа не выполнена, или выполнена некачественно – предъявить исполнителю все равно нечего.
Для того, чтобы можно было контролировать ход и результаты консалтинговых услуг, необходимо четко задавать в договоре и ТЗ результаты, которые необходимы заказчику, задавать так, чтобы была возможность измерения этих результатов – их контроль.



Наши новые статьи

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru