О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
20.02.2013

Проведение организационных изменений

При своем развитии и росте любая компания сталкивается с необходимостью снижения издержек, ликвидации проблем, выходом из периодических кризисов роста. А все это невозможно без проведения организационных изменений, затрагивающих интересы сотрудников компании. Соответственно это достаточно болезненные и сложные для разрешения социальные процессы. Ведь любое изменение предопределяет сопротивление, которое является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Более того, имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. А те, кого изменения никак не затронут, все равно могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Сопротивление возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления [1].

Исходя из этого, любое организационное изменение должно быть направлено как на повышение эффективности деятельности компании, так и на повышение личной эффективности сотрудников компании. Причем оба эти условия обязательны: без повышения личной эффективности придется заставлять человека делать то, что ему не выгодно, возникающее сопротивление изменениям можно сломить только силой, сломав человека (но при этом и его отдача резко падает), а без повышения эффективности деятельности компании ее стабильность ставится под вопрос, соответственно снижается ее надежность по отношении к сотрудникам.

Кроме того, необходимо также чтобы сотрудники компании четко понимали эффективность проводимых организационных изменений, только тогда они будут активно проводить их в жизнь. Процесс подготовленности кадров управляющих к изменениям должен опережать процесс изменений [1].

Однако не всегда можно обеспечить то, что каждый конкретный сотрудник будет заинтересован в изменениях. Например, начальник отдела снабжения за откат закупает некондиционную продукцию по средне рыночным ценам. Будет ли он заинтересован в том, чтобы работать только с проверенными компаниями, поставляющими качественную продукцию? Ведь откаты практически всегда превышают размеры премий. Тут важна четкая позиция руководства – работа только с проверенными компаниями, и жесткое пресечение всякого сопротивления во всех его проявлениях. А начальнику отдела снабжения выбирать, меньшую, но честную премию, или увольнение, без всяких альтернатив.

При проведении организационных изменений надо четко предопределить актив (сотрудники компании, которые понимают, что проводимые изменения им выгодны), пассив (который еще не понимает выгодность изменений) и группу сопротивления (которая считает, что изменения им не выгодны) и понимать, что последняя, для сохранения своего положения, часто следует из принципа «цель оправдывает средства». Далее проводить соответствующую работу с пассивом, переводя его в актив, а группу сопротивления пытаться частично переводить в актив или пассив, и выделять тех сотрудников, которые изменений не примут. С последними работа особая, чаще всего они увольняются, и это даже лучше и им, и компании.

Очень важна и организация проведения изменений. Худший вариант - руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз. Попытки заинтересовать коллектив здесь весьма ограничены, да и трудоемки. Лучший вариант, когда руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития (как компании, так и сотрудников) и ненавязчиво помогает ему разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели ее сотрудников, и внедрение ее идет намного успешнее. Важно только четко и образно сформулировать цель, подвести коллектив к наиболее эффективной программе проведения организационных изменений.

Самое главное, надо понимать, что идя на проведение организационных изменений, коллектив дает руководству кредит доверия, но этот кредит ограничен во времени. Поэтому если провозглашенные цели не будут достигаться, активность коллектива начнет падать, и далее поднять его на новые цели будет много труднее. Нельзя ставить недостижимые цели, невыполнимые программы действия.

1. Ансофф И. Стратегическое управление Санкт-Петербург: Питер. 1999 г. 358 с.
__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Проведение организационных изменений"



08.04.2013 13:52  Sasha

Цитата:
Худший вариант - руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз. Попытки заинтересовать коллектив здесь весьма ограничены, да и трудоемки.

Стоит отметить, что такое происходит не только на предприятиях, но и на макроуровне. В целом это вообще политика Российского государства многие столетия, к сожалению

22.06.2013 22:00  Данил

Цитата:
Кроме того, необходимо также чтобы сотрудники компании четко понимали эффективность проводимых организационных изменений, только тогда они будут активно проводить их в жизнь.
Скажите, ваша компания как-то разъясняет непосредственным исполнителям, ну то есть рабочим, низшему звену, этот аспект? Или вы это перекладываете на сотрудников компании?

22.06.2013 23:19  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Цитата:
руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития (как компании, так и сотрудников) и ненавязчиво помогает ему разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели ее сотрудников, и внедрение ее идет намного успешнее
Мы считаем, что от консультанта требуется не "разъяснение" эффективности организационных изменений, а несколько другое.

Функции разработки и проведения изменений, разъяснения эффективности проводимых организационных изменений, - это функции не консультанта, а руководителя - лидера, консультант лишь оказывает методическую помощь в постановке целей и определении путей их достижения, и только непродолжительное время. Поэтому всем сотрудникам важна политика, которую будет проводить руководитель соответствующего подразделения, а не то, что скажет консультант.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Проведение организационных изменений", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

24.07.2017 19:52   Василий   Статья: Мотивация, KPI и культура организации

Главная цель организационной культуры?


24.07.2017 22:31   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Мотивация, KPI и культура организации

Цель формирования организационной культуры – внутренних норм и принципов деятельности – обеспечить направленность деятельности коллектива на достижение целей организации на подсознательном уровне (Эдгар Шейн). Любые же внешние стимулы требуют осознания человеком их личностного смысла (А.Н. Леонтьев), на что требуется время, да и нет гарантии такого осознания.



Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru