О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
09.10.2012

Организационные структуры управления и организационная культура

Организационная культура обеспечивает неформальный контроль со стороны коллектива и самоконтроль со стороны членов организации. Этот контроль, совместно с формальным контролем, обеспечивает эффективную деятельность организации по достижению поставленных целей. Однако разные организационные структуры управления имеют и различные возможности формального контроля, что обуславливает разную важность неформального контроля, так, если формальный контроль мало эффективен, то организационная культура встает на первое место.

Линейная организационная структура управления
 
Руководитель организации принимает все решения, далее, на нижних уровнях иерархии идет простое деление его решений (декомпозиция) на подчиненные подразделений, это деление достаточно прозрачно и однозначно, и его можно объективно контролировать.
Хорошая управляемость линейных организаций означает, практически, то, что нижестоящий руководитель практически не принимает управленческих решений, он просто транслирует указания сверху вниз и координирует их исполнение. Если поменять линейного руководителя, то работа организации совершенно не изменится, другой руководитель будет работать практически также.
 
Линейно-штабная организационная структура управления
 
Наличие штаба с одной стороны разгружает руководителя, с другой добавляет еще один уровень в пути принятия решения.
Кроме того, штаб готовит решения, но не отвечает за них. А в таких условиях очень трудно говорить о культуре штаба, которая, в тоже время очень необходима. Качество решений, и эффективность деятельности в таких структурах управления часто ухудшается.

Линейно-функциональная организационная структура управления
 
Горизонтальные связи помогают в координации работ, снимают лишнюю загрузку руководителя. Но это в основном неформальные связи, которые эффективно работают только при соответствующей организационной культуре.

Дивизиональная организационная структура управления
 
Руководитель организации дает только общее направление, а нижестоящие руководители сами субъективно, исходя из их видения текущей ситуации и своей компетенции, культуре, и т.д., принимают решения. Различные руководители будут соответственно принимать разные решения даже в одних и тех же условиях. Объективный контроль их решений невозможен, так как разные «контролеры» будут давать разные оценки принятому решению. Организационная культура в данной организационной структуре имеет решающее значение, поскольку эффективность организации будет держаться на неформальном контроле коллектива и самоконтроле руководителей структурных подразделений.
 
Плохая управляемость дивизиональных организаций означает то, что самостоятельность принятия решений в самой культуре подразделения (проверено практикой, что эти решения, как правило дают хороший эффект и подразделению, и его руководителю), решения сверху подвергаются сомнениям, так как не понятно к каким последствиям они будут приводить, нет аргументов.
 
Если поменять руководителя дивизиона, то работа дивизиона может полностью измениться (другой руководитель будет принимать другие решения, иметь другую стратегию проведения решений, другую культуру, и т.д.), и на эту смену потребуется время, возможны даже конфликты и проблемы.

Матричные организационная структура управления
 
Полная формализация в данной организационной структуре невозможна как по линейному управлению, так и по функциональному. В этой структуре необходима организационная культура, и довольно серьезная культура, поскольку структурные подразделения находятся в двойном подчинении, что существенно затрудняет процессы формального контроля и управления.

Сетевая организационная структура управления
 
В отличие от дивизиональной структуры, в сетевой организационной структуре имеются формальные регламенты деятельности дивизионов, однако ими охвачена только небольшая часть деятельности дивизионов. Необходима организационная культура и ее значение лишь немного менее чем в дивизиональной структуре.
 
Заключение
 
Формальному контролю наиболее подлежит линейная организационная структура управления, функционирование которой основано на декомпозиции поступающих сверху решений и координации деятельности нижестоящих подразделений. Требования к организационной культуре в этой структуре наименьшие.
По мере того, как подчиненным структурным подразделениям передаются полномочия принятия решений, возрастает роль организационной культуры – неформального контроля коллектива и самоконтроля.
__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Организационные структуры управления и организационная культура"



18.01.2013 10:01  Greg

Правильно ли мне кажется, что для более централизованных структур нужно больше реальной "власти", а не "культуры", и наоборот, для децентрализованных структур важнее культура?

19.01.2013 18:41  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Централизованные структуры эффективны, когда деятельность достаточно стабильна и формализована. Здесь возможен достаточный формальный контроль. Однако, все равно самоконтроль всегда эффективнее и дешевле формального контроля, поэтому организационная культура важна и для таких структур.

Если деятельность организации не формализуема (именно в таких условиях и необходима децентрализация), то и формальный контроль практически не возможен. Культура здесь просто необходима.

24.01.2018 8:53  Наталья

А в функциональной структуре как характеризуется культура

24.01.2018 12:09  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Здесь необходимо отметить, что общепринятого определения функциональной структуры не существует. Чаще всего под ней понимают линейную организационную структуру с формированием подразделений по функциональному признаку.
Что же можно сказать по поводу Вашего вопроса, то сейчас, спустя почти 6 лет с момента написания статьи, можно отметить следующее. Основа культуры – это принятые коллективом ценности, а по классическому определению М. Рокича, «ценность – устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования. Система ценностных ориентаций – устойчивая система убеждений о предпочтительных методах поведения или конечной цели существования».
Принятые в компании формальные нормы только тогда становятся атрибутами культуры, когда они становятся ценностью коллектива, когда они помогают членам коллектива достигать свои цели, когда они «предпочтительнее с личной или социальной точек зрения», чем другие.
И это касается и организационной структуры. Она может быть принята коллективом, а может быть и не принята – тогда в компании будут соответствующие проблемы. Основное – это не сам тип организационной структуры компании, а насколько она соответствует интересам коллектива.
А для того, чтобы сказать как характеризуется культура при определенной структуре компании, в первую очередь необходимо знать соответствие структуры конкретной компании ценностям и интересам ее коллектива. А это зависит не столько от структуры, сколько от стиля управления, системы мотивации, ценностей самой компании, ее руководителей. Общего ответа на Ваш вопрос, Наталья, е существует.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Организационные структуры управления и организационная культура", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

Что главное в управлении человеческим фактором?


21.11.2018 19:30   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Человеческий фактор в управлении организацией

Главное а том, что человеческим фактором нельзя "управлять". Человек сам принимает решения, и, для того, чтобы он эффективно действовал для достижения цели предприятия, необходимо его заинтересовать, необходимо так "управлять", чтобы цель предприятия стала и его целью..



Наши новые статьи

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru