О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
17.08.2017

Организация деятельности предприятия. Концептуальные основы

Организация любого предприятия базируется на разделении труда. Адам Смит («Богатства народов») еще в 1776 г. писал: «Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с какими он направляется и прилагаемся, явились, по-видимому, следствием разделения труда». При этом он четко формулировал, что эффективность деятельности повышается не просто за счет разделение труда, а «в результате более целесообразного разделения и распределения труда». Показал, на своем примере с булавками, производство которых включает всего 18 операций, повышение эффективности в тысячи раз «в результате надлежащего разделения и сочетания их различных операций».

Таким образом по Адаму Смиту предприятие для повышения своей эффективности должно: 

  1. Организовать эффективное разделение труда (дифференциация).
  2. Обеспечить эффективное сочетание различных операций необходимое для производства конечного продукта (интеграция).

Уже в 1911 Гарингтон Эмерсон («Двенадцать принципов производительности») писал: «Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной».

Положения Адама Смита и Гарингтона Эмерсона были развиты Максом Вебером («Хозяйство и общество», 1922 г.) Отметим здесь только два положения из его концепции рациональной бюрократии: 

  • Четкое разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
  • Формализация и стандартизации деятельности, обеспечивающая однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 

Таким образом, исходя из положений Адама Смита, Макса Вебера, Гарингтона Эмерсона организация предприятия – это:

  1. Четкое разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
  2. Скоординированность различных задач;
  3. Формализация и стандартизации деятельности.

Последнее положение очень хорошо показано Гарингтоном Эмерсоном: «Работа по применению всех … принципов производительности может и обязательно должна закрепляться письменно, сводиться в твердые стандартные инструкции так, чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию в целом и свое место в ней. Но на многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных, вспомогательных "правил внутреннего распорядка" … Сборник стандартных писаных инструкций - это кодификация законов и практики предприятия. Все эти законы, обычаи и практические приемы должны быть тщательно обследованы компетентным и высококвалифицированным работником, а затем им же сведены в письменный свод». Далее Гарингтон Эмерсон отмечает как обстоит дело с этим вопросом на практике и как его надо решать на самом деле: «Очень часто бывает так, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле. Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить то, что останется, необходимым добавлением. По окончании этой созидательной работы у нас оказывается в руках предварительный свод. При испытании на практике он почти всегда окажется слабым - неполным или противоречивым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию. Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене старых и введении новых пунктов».

Отметим, что все отмеченные принципы не просто актуальны и в настоящее временя, но и существенно повысили свое значение ввиду увеличения масштабов производства и повысившейся конкуренции. При этом оптимизация и формализация деятельности особо важна и необходима в предприятиях с массовым стабильным производством.

Однако сами формальные положения не имеют большой значимости и ценности в деятельности коллектива, важно, чтобы эти положения стали элементами организационной культуры коллектива, стали его нормами и принципами деятельности, а не просто пылились на полках. А. И. Пригожин («Методы развития организаций», 2003) писал: «естественным образом, стихийно, может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т.д., т.е. посредством специальных методов, развить организационную культуру до уровня корпоративной культуры, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом». Последнее необходимо уточнить: не на цели организации в целом, а на деятельность, которая соответствует и их интересам, и интересам организации в целом.

Отметим, что организационная культура и конкретного человека, и коллектива в целом, «впитывает» (интернирует) те принципы деятельности, которые не только ведет коллектив к достижению поставленной цели предприятия, но и ведут к достижению личных целей участников деятельности, поскольку именно для достижения своих высоких личных целей, о которых человек и не может думать, при действии в одиночку, люди и объединяются в группы, приходят в предприятия. Никакие формальные положения (как бы они не продвигались руководством), не обеспечивающие достижения личных целей членов коллектива, никогда не становятся элементами организационной культуры.

Психологи отмечают, что в деятельности человека имеет значение «осознание личностного смысла (именно личностного смысла, а не объективного значения!), который имеют для человека те или иные его действия, их цели» (А.Н. Леонтьев: «Потребности, мотивы и эмоции»). И «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард: «Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации»). И вообще, как отмечали Р. Сайерт и Дж. Марч («Теория поведения фирмы») писали: «организации не имеют целей, цели имеют только люди ... согласие достигается в переговорах участников, которые возобновляются, если принятые решения нарушаются в связи с изменениями в структуре власти и во внешней среде». «Поэтому цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников» (Игорь Ансофф. «Новая корпоративная стратегия»). Только организация – это не однородная масса индивидов (видимо поэтому Ансофф, в приведенной цитате, и говорит об «отдельных ее участниках». Здесь Л. Болман и Т. Дил («Структурирование организаций») писали: «Организации представляют собой коалиции различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса». И говорить необходимо именно о группах, объединенных на основе общего интереса, и коалициях этих групп, создать цель предприятия, как отмеченный общий интерес, цель, обеспечивающую достижение высоких личных результатов руководителей и сотрудников предприятия.

В итоге А.И. Пригожин отметил: «Когда-то считалось, что все дело в системе. Теперь мы видим, что главные проблемы – на уровне ее элементного состава, т.е. людей … именно элементы системы при соответствующих условиях способны сформировать систему, а не наоборот». Поэтому не надо сверху создавать формальную систему для достижения целей организации – руководители и специалисты сами должны неформально сформировать предприятие, его оптимальную структуру, регламентирующие положения, процессы (и документировать их), формировать так, чтобы максимально достигать и личные цели, и цели самого предприятия.

Формализация служит не для того, чтобы разработать формальные положения и процессы, а для того, чтобы организовать деятельность предприятия так, чтобы ее результаты обеспечивали и повышение результатов предприятия (прибыль, бренд, …), и результаты руководителей и сотрудников предприятия (условия деятельности, выработка, зарплата, отношения в коллективе, …). Причем именно личные результаты коллектива и определяют высокие результаты предприятия. Необходимо создать такие организационные положения и процессы, которые обеспечат оптимальное согласование деятельности всех руководителей и сотрудников, повысить результаты деятельности как для предприятия, так и для руководителей и сотрудников. Принять и задокументировать эти положения, постоянно их совершенствовать – и далее повышая и результаты предприятия, и результаты его коллектива.

Что касается структуры организации деятельности по выработке целей и принципов деятельности, то они должны иметь структуру не иерархии, а гетерархии. Д. Старк («Гетерархия: организация диссонанса» – 2009) писал: «В гетерархиях не существует никакой иерархии среди соперничающих принципов оценивания». Деятельность групп по выработке оптимальных решений должна быть совершенно свободной и разнонаправленной (диссонанс), без всякого диктата, но ее решения должны утверждаться и приниматься к действию уже на основе иерархии – консонанса. При этом периоды выработки и внедрения новых организационных положений и целей – это «периоды существенного беспорядка в организационной жизни» (Грейнер Л.Е. «Эволюция и революция в процессе роста организаций» – 1972; Т. Е. Андреева «Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций» – 2004). И переход от диссонанса (гетерархии) к консонансу (иерархии) воспринимается как установление порядка, спад напряжения.

Отмеченные группы по выработке организационных решений должны учитывать не только свои интересы, а и интересы предприятия в целом, его учредителей. Поэтому группе изначально должны задаваться основные принципы, которые не обсуждаются и, в рамках которых, она должна действовать. Например, разрабатываемая документация должна соответствовать стандарту ИСО 9000.

А первый и основной принцип – это то, что вся организация предприятия должна быть построена так, чтобы она была направлена и на достижение целей предприятия, и личных целей его руководителей и сотрудников.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Организация деятельности предприятия. Концептуальные основы", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Какова связь между целями участников организации?


14.11.2017 21:35   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Цель и целеполагание в теории социальной организации

Цель каждого человека, как показано в психологии, – это его личное развитие [1]. Но человек понимает, что, действуя в составе организации, ставя коллективные цели и достигая их коллективно, он достигать и более высокие личные результаты. Р. Сайерт и Дж. Марч писали: «Организации не имеют целей, цели имеют только люди ... согласие достигается в переговорах участников» [2]. «Поэтому цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников» [3].
Исходя из этого можно сказать, что связь между целями участников организации заключается в том, что достижение принятой ими общей цели обеспечивает и цели участников. Чем выше вера в это – тем теснее эта связь – тем эффективнее деятельность организации.
1. Адлер А. Наука о характерах: понять природу человека.
2. Cyert R. M., March J. G., A Behavioral Theory of the Firm,
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия,



Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru