О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
17.08.2017

Организация деятельности предприятия. Концептуальные основы

Организация любого предприятия базируется на разделении труда. Адам Смит («Богатства народов») еще в 1776 г. писал: «Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с какими он направляется и прилагаемся, явились, по-видимому, следствием разделения труда». При этом он четко формулировал, что эффективность деятельности повышается не просто за счет разделение труда, а «в результате более целесообразного разделения и распределения труда». Показал, на своем примере с булавками, производство которых включает всего 18 операций, повышение эффективности в тысячи раз «в результате надлежащего разделения и сочетания их различных операций».

Таким образом по Адаму Смиту предприятие для повышения своей эффективности должно: 

  1. Организовать эффективное разделение труда (дифференциация).
  2. Обеспечить эффективное сочетание различных операций необходимое для производства конечного продукта (интеграция).

Уже в 1911 Гарингтон Эмерсон («Двенадцать принципов производительности») писал: «Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной».

Положения Адама Смита и Гарингтона Эмерсона были развиты Максом Вебером («Хозяйство и общество», 1922 г.) Отметим здесь только два положения из его концепции рациональной бюрократии: 

  • Четкое разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
  • Формализация и стандартизации деятельности, обеспечивающая однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 

Таким образом, исходя из положений Адама Смита, Макса Вебера, Гарингтона Эмерсона организация предприятия – это:

  1. Четкое разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
  2. Скоординированность различных задач;
  3. Формализация и стандартизации деятельности.

Последнее положение очень хорошо показано Гарингтоном Эмерсоном: «Работа по применению всех … принципов производительности может и обязательно должна закрепляться письменно, сводиться в твердые стандартные инструкции так, чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию в целом и свое место в ней. Но на многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных, вспомогательных "правил внутреннего распорядка" … Сборник стандартных писаных инструкций - это кодификация законов и практики предприятия. Все эти законы, обычаи и практические приемы должны быть тщательно обследованы компетентным и высококвалифицированным работником, а затем им же сведены в письменный свод». Далее Гарингтон Эмерсон отмечает как обстоит дело с этим вопросом на практике и как его надо решать на самом деле: «Очень часто бывает так, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле. Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить то, что останется, необходимым добавлением. По окончании этой созидательной работы у нас оказывается в руках предварительный свод. При испытании на практике он почти всегда окажется слабым - неполным или противоречивым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию. Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене старых и введении новых пунктов».

Отметим, что все отмеченные принципы не просто актуальны и в настоящее временя, но и существенно повысили свое значение ввиду увеличения масштабов производства и повысившейся конкуренции. При этом оптимизация и формализация деятельности особо важна и необходима в предприятиях с массовым стабильным производством.

Однако сами формальные положения не имеют большой значимости и ценности в деятельности коллектива, важно, чтобы эти положения стали элементами организационной культуры коллектива, стали его нормами и принципами деятельности, а не просто пылились на полках. А. И. Пригожин («Методы развития организаций», 2003) писал: «естественным образом, стихийно, может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т.д., т.е. посредством специальных методов, развить организационную культуру до уровня корпоративной культуры, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом». Последнее необходимо уточнить: не на цели организации в целом, а на деятельность, которая соответствует и их интересам, и интересам организации в целом.

Отметим, что организационная культура и конкретного человека, и коллектива в целом, «впитывает» (интернирует) те принципы деятельности, которые не только ведет коллектив к достижению поставленной цели предприятия, но и ведут к достижению личных целей участников деятельности, поскольку именно для достижения своих высоких личных целей, о которых человек и не может думать, при действии в одиночку, люди и объединяются в группы, приходят в предприятия. Никакие формальные положения (как бы они не продвигались руководством), не обеспечивающие достижения личных целей членов коллектива, никогда не становятся элементами организационной культуры.

Психологи отмечают, что в деятельности человека имеет значение «осознание личностного смысла (именно личностного смысла, а не объективного значения!), который имеют для человека те или иные его действия, их цели» (А.Н. Леонтьев: «Потребности, мотивы и эмоции»). И «цель организации не имеет значения для отдельного человека» (Чарльз Барнард: «Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации»). И вообще, как отмечали Р. Сайерт и Дж. Марч («Теория поведения фирмы») писали: «организации не имеют целей, цели имеют только люди ... согласие достигается в переговорах участников, которые возобновляются, если принятые решения нарушаются в связи с изменениями в структуре власти и во внешней среде». «Поэтому цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников» (Игорь Ансофф. «Новая корпоративная стратегия»). Только организация – это не однородная масса индивидов (видимо поэтому Ансофф, в приведенной цитате, и говорит об «отдельных ее участниках». Здесь Л. Болман и Т. Дил («Структурирование организаций») писали: «Организации представляют собой коалиции различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса». И говорить необходимо именно о группах, объединенных на основе общего интереса, и коалициях этих групп, создать цель предприятия, как отмеченный общий интерес, цель, обеспечивающую достижение высоких личных результатов руководителей и сотрудников предприятия.

В итоге А.И. Пригожин отметил: «Когда-то считалось, что все дело в системе. Теперь мы видим, что главные проблемы – на уровне ее элементного состава, т.е. людей … именно элементы системы при соответствующих условиях способны сформировать систему, а не наоборот». Поэтому не надо сверху создавать формальную систему для достижения целей организации – руководители и специалисты сами должны неформально сформировать предприятие, его оптимальную структуру, регламентирующие положения, процессы (и документировать их), формировать так, чтобы максимально достигать и личные цели, и цели самого предприятия.

Формализация служит не для того, чтобы разработать формальные положения и процессы, а для того, чтобы организовать деятельность предприятия так, чтобы ее результаты обеспечивали и повышение результатов предприятия (прибыль, бренд, …), и результаты руководителей и сотрудников предприятия (условия деятельности, выработка, зарплата, отношения в коллективе, …). Причем именно личные результаты коллектива и определяют высокие результаты предприятия. Необходимо создать такие организационные положения и процессы, которые обеспечат оптимальное согласование деятельности всех руководителей и сотрудников, повысить результаты деятельности как для предприятия, так и для руководителей и сотрудников. Принять и задокументировать эти положения, постоянно их совершенствовать – и далее повышая и результаты предприятия, и результаты его коллектива.

Что касается структуры организации деятельности по выработке целей и принципов деятельности, то они должны иметь структуру не иерархии, а гетерархии. Д. Старк («Гетерархия: организация диссонанса» – 2009) писал: «В гетерархиях не существует никакой иерархии среди соперничающих принципов оценивания». Деятельность групп по выработке оптимальных решений должна быть совершенно свободной и разнонаправленной (диссонанс), без всякого диктата, но ее решения должны утверждаться и приниматься к действию уже на основе иерархии – консонанса. При этом периоды выработки и внедрения новых организационных положений и целей – это «периоды существенного беспорядка в организационной жизни» (Грейнер Л.Е. «Эволюция и революция в процессе роста организаций» – 1972; Т. Е. Андреева «Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций» – 2004). И переход от диссонанса (гетерархии) к консонансу (иерархии) воспринимается как установление порядка, спад напряжения.

Отмеченные группы по выработке организационных решений должны учитывать не только свои интересы, а и интересы предприятия в целом, его учредителей. Поэтому группе изначально должны задаваться основные принципы, которые не обсуждаются и, в рамках которых, она должна действовать. Например, разрабатываемая документация должна соответствовать стандарту ИСО 9000.

А первый и основной принцип – это то, что вся организация предприятия должна быть построена так, чтобы она была направлена и на достижение целей предприятия, и личных целей его руководителей и сотрудников.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Организация деятельности предприятия. Концептуальные основы", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

08.09.2017 11:09   Елена   Статья: Управление организацией

Что такое управление прибылью предприятия?


08.09.2017 12:07   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Управление организацией

Обычно под управлением прибылью предприятия понимается "система методов, с помощью которых достигаются необходимые результаты". Однако нигде не определено, что такое "необходимые результаты", ведь каждое предприятие стремится получать максимально возможные социально-экономические результаты, обеспечивать свое развитие и превосходство над конкурентами. Поэтому целесообразно говорить не об "управлении прибылью", а об обеспечении наибольшей эффективности предприятия, о применении такой "системы методов", которые позволят предприятию обеспечивать постановку максимально достижимых целей, получение максимально достижимых результатов – обеспечить наивысшую эффективность и превосходство над конкурентами.

Отметим, что такая система методов нами разработана, внедрена и описана в наших статьях, последняя на данный момент: "Целеполагание и стратегическое управление развитием организации" // Менеджмент сегодня, №3, 2017.



Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru