О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
12.04.2017

Разработка стратегии предприятия: эволюционной и революционной

Джеймс Куинн так сформулировал стратегию: «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики». И стратегия предприятия должна разрабатываться исходя из поставленных целей. Только: «Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты» (Герберт Саймон). Он предложил разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по организационным подразделениям. Однако это ничего не говорит о том, как именно провести «разделение общих целей на специфические подчиненные задачи». И этот вопрос целеполагания не был решен до самого последнего времени: «приходится признать, что теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» (Петросян А. Э., 2015).

Вопрос целеполагания достаточно просто решается только постановкой целей «от достигнутого», на несколько процентов выше, чем достигнутые в предыдущем периоде. И стратегия достижения этих целей из квартала в квартал, из года в год, в принципиально неизменна: действуют одни и те же апробированные и проверенные временем политики (принципы, методы, средства), а повышение результатов предприятия достигается совершенствованием деятельности во всех областях, где только можно найти возможность этого совершенствования. И это стратегия эволюционного развития.

Однако хорошо известно, что одним только эволюционным развитием обойтись невозможно, рано или поздно придется проводить и революционные изменения в предприятии, иначе оно просто погибнет. Это отмечал Александр Богданов еще в начале прошлого века, отмечал и Ицхак Адизес уже в конце прошлого века.

Таким образом разработка стратегии развития предприятия – стратегии революционных изменений – коренным образом отличается от разработки классической стратегии эволюционного развития. Более того, в литературе по менеджменту отмечается и то, что изменениями вообще невозможно управлять (Генри Минцберг), не говоря уже о стратегическом управлении. А уже в последние годы отмечается и то, что проведение изменений даже не относится к менеджменту, и их необходимо проводить на неформальной основе (Джон Коттер, 2015).

Тем не менее не имея цели невозможно и разрабатывать стратегию предприятия, а «правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом» (Джеймс Куинн). Таким образом без постановки целей предприятие просто не может распределять свои ресурсы и осуществлять эффективную деятельность. И наша компания в ходе более чем десятилетнего проведения консалтинговых работ и теоретических исследований нашла необходимый подход, позволяющий обеспечить постановку целей и, соответственно, разработку стратегии развития предприятия.

Этот подход заключается в том, что разработка стратегии идет не от волюнтаристски устанавливаемой высокой социально-экономической цели предприятия, а от определения необходимых, для постановки и достижения максимальных целей, изменений в предприятии. И уже эти предполагаемые изменения и показывают ту максимальную цель, которую и может достигать предприятие. И, после проведения изменений, предприятие может ставить полученную максимально достижимую цель, исходя из которой и разрабатывать классическую стратегию предприятия (как часть общей стратегии развития предприятия). Практически такое целеполагание осуществляется по методике ВПМ (Видение-Парадигма-Модель) на основе парадигмы предприятия СТОО (Социально-Трудовые Отношения – Модель). Эта парадигма включает структурированную необходимую и достаточную систему ключевых положений предприятия, определяющую его организацию (формальную и неформальную) и систему управления, всю его деятельность, достигаемые им результаты. Процесс разработки стратегии проведения изменений, в соответствии с методикой ВПМ, включает следующие этапы:
  1. Формируется видение предприятия «как есть».
  2. На базе этого видения разрабатывается парадигма предприятия «как есть».
  3. Изменяя ключевые положения парадигмы «как есть», исходя из обеспечения достижения максимальных социально-экономических целей, моделируем систему ключевых положения «как должно быть» - парадигму предприятия «как должно быть» и оцениваем социально-экономические цели, которые мы можем ставить и достигать при реализации этой парадигмы.
  4. Сравнивая соответствующие ключевые положения «как есть» и «как должно быть» определяем систему необходимых изменений, которые необходимо провести в предприятии.
  5. Разрабатываем стратегию проведения изменений исходя из целей достижения ключевых положений «как должно быть». Реализуем эту стратегию.
Далее мы можем, исходя из найденных стратегических целей разработать и классическую стратегию предприятия.

Таким образом в общем виде стратегия предприятия включает стратегию выявления и проведения изменений в предприятии и классическую стратегию исходя из поставленной социально-экономической цели. При этом, если изменений не требуется стратегия предприятия разрабатывается «от достигнутого». Если же выявляются изменения, позволяющие повысить достигаемые социально-экономические цели, разрабатывается стратегия проведения изменений (исходя из целей достижения ключевых положений «как должно быть») и классическая стратегия достижения выявленной новой социально-экономической цели. Отметим, что во втором случае стратегия проведения изменений и стратегия деятельности – это, поскольку изменений может быть несколько, единая взаимоувязанная стратегия.
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Разработка стратегии предприятия: эволюционной и революционной", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

Какие проблемы могут быть в развитии организации?


04.10.2018 18:59   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Разработка стратегии развития предприятия

Проблемы две:
  • Организация не осознает необходимости проведения изменений, обеспечивающих развитие организации.
  • Организация не знает какие изменения необходимо провести или как их нужно проводить.
Как решать эти две проблемы, Вы можете узнать в наших статьях.



Наши новые статьи

11.10.2018 Анонс 2-й части статьи "Решение проблемы мотивации персонала" Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
Вторая часть статьи «Решение проблемы мотивации персонала» готовится к публикации в журнале «Оплата труда и мотивация» №4, 2018. В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения ... далее

15.08.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru