О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
24.05.2017

Оценка эффективности стратегии развития

Отметим, предварительно, что термин «стратегия» имеет различные толкования. Мы принимаем трактовку Джеймса Куинна: «Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом. Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» [Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.].
 

И отметим также, что в настоящее время методы оценки эффективности стратегии развития в менеджменте не решены. Известны только частные оценки стратегии, например, О.С. Виханский пишет: «Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей» [Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003. С. 57]. Только речь здесь идет не о разработанной стратегии развития, а о выбранных политиках, которые используются при разработке стратегии. Так О.С. Виханский далее пишет: «Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене». И четко видно, что здесь термин «стратегия» применяется именно как политика, принцип, но никак не программа достижения поставленных целей.

И корень проблем при разработке стратегии развития предприятия заключается именно в том, что в классическом менеджменте не существует ни теории постановки целей развития, ни теории разработки стратегии развития. Соответственно если кто и приводит оценку эффективности стратегии развития, то, без постановки целей, только на уровне околонаучных рассуждений.

Собственно говоря, если мы поставим четкую конкретную достижимую социально-экономическую цель развития, то мы всегда можем разработать и стратегию достижения этой цели. Вопрос только в том, что необходимо ставить достижимую цель, а ее достижимость, как величина, определяются  тем, каким мы будем видеть это предприятие, какую систему ключевых положения деятельности (парадигму) оно будет иметь, какие социально-экономические результаты даст внедрение этих ключевых положений. Соответственно вопрос постановки цели и разработки стратегии - это единый взаимоувязанный вопрос, а оценка эффективности стратегии развития предприятия определится отношением этой новой достижимой цели к цели, достигнутой ранее. Но не только. Развитие предполагает проведение изменений в организации, и второй составляющей оценки эффективности стратегии развития будет то, какие и как мы будем проводить изменения – насколько адекватно мы разработаем частную стратегию проведения изменений.

И эти вопросы разрешены в методике развития ВПМ (Видение – Парадигма – Модель) на базе парадигмы СТОО (Социально-Трудовые Отношения – Организация), основой которой явилась статья  «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация», журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014. Результатом применения этой методики и являются и максимально-достижимые цели предприятия, и система необходимых изменений парадигмы предприятия. Отсюда мы и можем получить оценку эффективности развития, принять решение о реализации этой стратегии – проведению необходимых изменений.

_____________

Методика ВПМ развита в ряде статей, последние из них: «Полная модель управления организацией», журнал «Менеджмент сегодня» №2, 2017, «Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте», журнал  «Менеджмент сегодня» № 1, 2018, «Целеполагание - основа современного менеджмента», журнал  «Менеджмент сегодня» № 2, 2018.


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Оценка эффективности стратегии развития"



15.06.2017 12:51  Вера

Что такое основные факторы определяющие развитие предприятия?

15.06.2017 14:25  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Основные факторы (движущие силы), определяющие развитие предприятия, – это не директивное управление, а саморазвитие на достижение высоких целей предприятия.
Саморазвитие — это развитие предприятия без директив свыше. Саморазвитие предполагает наличие в организации следующих внутренних механизмов.

  • Механизм целеполагания, при котором инициатива постановки высоких целей в основном идет снизу.
  • Механизм самоорганизации, результатом которого является создание организации, обеспечивающей достижение поставленных целей, по инициативе снизу.
  • Механизм самоуправления – инициатива разработки программ достижения поставленных целей идет снизу.
  • Механизм саморегуляции – самоконтроля: выявление возникающих отклонений, выработку и реализацию корректирующих действий снизу.

Все эти механизмы должны эффективно управляться сверху, только не директивами, а соответствующей мотивацией. Если же такое управление отсутствует, то это будет самоорганизация не на достижение целей предприятия, а на достижение личных целей коллектива – дезорганизация предприятия.





Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Оценка эффективности стратегии развития", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

18.11.2018 22:01   Лидия   Статья: Стратегия развития предприятия

Кто разрабатывает программы развития компании?


19.11.2018 9:17   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Стратегия развития предприятия

Программы развития компании коллективно разрабатывают собственник, руководитель предприятия и топ-менеджеры. С возможным привлечением ведущих специалистов, внешних консультантов.



Наши новые статьи

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru