О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Ответы на вопросы, отзывы, замечания по статье:

Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия

Аннотация статьи
Дивизиональная структура (дивизионная) - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
Перейти к тексту статьи

Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17   >>  

26.10.2015 19:56  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Обычно считается что ключевыми фигурами в дивизиональной структуре являются руководители дивизионов, которые выполняют большинство функций руководителей самостоятельных предприятий. И их роль действительно много значительнее, чем роль руководителей подразделений в линейной и других структурах. Однако именно с этим велика роль и руководителя всей организации с дивизиональным управлением – он управляет, фактически, самостоятельными мало зависящими от него руководителями дивизионов. А это много сложнее, чем управлять простыми подчиненными. Так что по нашему мнению, ключевые фигуры организации с дивизиональной структурой – это руководитель организации и руководители дивизионов.

26.02.2016 9:57  Петр К.

Эффективна ли дивизиональная структура управления на малых предприятиях?

26.02.2016 11:34  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дивизиональная организационная структура основана на децентрализации управления и передачи существенных полномочий руководителям дивизионов, фактически число уровней иерархии в цепочке принятия решений уменьшается на один уровень и предприятие более эффективно в условиях динамичной внешней среды.

Однако за все надо платить. При всей своей перспективности делегирование полномочий обладает и существенным недостатком:
Цитата:
Каждая группа, структурная единица организации, испытывает имманентное, внутренне присущее ей стремление постоянно повышать уровень своей функциональной автономии. При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей.
Фролов С.С. Социология организаций
Автономия повышает реакцию организации на изменение внешних и внутренних условий, но снижает управляемость организации. Излишняя и неконтролируемая децентрализация может привести предприятие даже к гибели.

В малых предприятиях, при правильной их организации, число уровней иерархии и так невелико, в основном только два уровня иерархии. Введя дивизиональную структуру мы повысим и без этого высокую динамичность малого предприятия, но однозначно снизим ее управляемость, что привнесет соответствующие проблемы. И только если их решим, эффективность малого предприятия при введении дивизиональной структуры будет несколько повышена, но это повышение может быть совсем незначительным.

22.06.2016 12:34  Елена

На чем основаны дивизиональные структуры управления организацией?

22.06.2016 13:50  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дивизиональные организационные структуры основаны на децентрализации, когда центрами принятия решений являются руководители дивизионов. Централизация – это когда подразделение не может только то, что явно запрещено. При централизации таких запретов достаточно мало. Например, дивизион не может ставить себе экономические цели – это явно запрещено и они спускаются сверху, но может определять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции – это явно не запрещено.

Децентрализация - это когда подразделение может только то, что явно разрешено. Например, оно не может определять объемы и номенклатуру выпускаемой продукции, оно получает их сверху (в приведенном же выше примере дивизион определяет их сам, даже без согласования с верхами). В статье надо поправить, дивизиональная структура – это не делегирование полномочий, а децентрализация. Спасибо, Елена, за то, что обратили на это внимание! Поправим.

14.09.2016 12:29  Виктория

Плюсы и минусы дивизиональной организационной структуры?

14.09.2016 14:42  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дивизиональная организационная структура, сама по себе, не имеет ни плюсов, ни минусов. Плюсы и минусы имеет применение дивизиональной структуры в различных компаниях. Например, дивизиональная структура идеальна в крупных компаниях, подразделения которой работают на разных рынках или разных территориях. Здесь она в сравнении с линейными, например, имеет одни плюсы. В малых компаниях она имеет больше минусов, чем плюсов.
Необходимо отметить и правильность использования дивизиональной структуры. Поскольку руководители дивизионов имеют максимальные полномочия, они должны нести и максимальную ответственность. Без этого дивизиональная структура может иметь эффективность ниже, даже чем линейная, даже в компаниях с различными рынками и территориями.

15.11.2016 13:30  Яна

Компания имеющая много филиалов является дивизиональной?

15.11.2016 14:16  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Если компания имеет много филиалов, то она, вероятнее всего, имеет сетевую организационную структуру. Эта структура имеет довольно самостоятельные филиалы, которые, тем не менее, по определенным направлениям четко управляются соответствующими подразделениями головной компании. Примерами таких компаний могут быть, например, сети кафе, аптек, магазинов, и т.д.
Дивизиональные компании с большим числом филиалов будут малоуправляемыми, обычно чисто дивизиональные компании могут иметь не более 5-7 дивизионов.

29.11.2016 15:19  TAG

Здравствуйте. Буду благодарна за консультацию. Промышленное предприятие имеет штат чуть больше 500 сотрудников. Аппарат управления состоит из нескольких заместителей, главного бухгалтера, главного инженера и ряда служб: отдел кадров, бухгалтерия, планово-экономический, юридический, маркетинг (в аппарате управления курирует рекламную деятельность в целом по предприятию, в филиалах как отдел отсутствует, есть один-два специалиста на филиал), отдел технического контроля и др. Имеются филиалы, локализованные на одной территории, часть – производственные, выпускающие разную номенклатуру продукции, часть – вспомогательные (снабжение, ремонт). В каждом из них имеются директор и его заместитель(и), бухгалтерско-экономическая служба, технические, конструкторские, производственные подразделения. Предполагается, что директора филиалов полностью отвечают за результаты работы своего подразделения. Каждый из заместителей генерального директора курирует часть филиалов и служб аппарата управления. Структурная схема в локальных документах определяется как дивизиональная. Однако здесь возникает сомнение, поскольку кадровая, юридическая, отдел технического контроля и некоторые другие службы имеются только в аппарате управления. Кроме того, исходя из схемы, напрямую генеральному директору подчиняются только его заместители и часть служб аппарата управления, филиалы же и оставшиеся службы аппарата управления подчиняются заместителям и главному инженеру. Склоняюсь больше к линейно-функциональной схеме. С одной стороны, филиалы ведут собственную хозяйственную деятельность, самостоятельно набирают портфель заказов и рассчитываются по обязательствам, в то же время кадровые вопросы, перераспределение выручки решаются при непосредственном участии топ-менеджмента. Или такое вполне допустимо при дивизиональной структуре?
  На данном этапе возникли большие проблемы с качеством и сроками выполняемых филиалами заказов и загрузкой производства, часто приходится привлекать административный ресурс. При этом в филиалах большие накладные расходы. Часть из них уже убыточна. Тяжело выстраивается коммуникация между филиалами и отделами аппарата управления. В каком направлении Вы бы посоветовали двигаться для повышения эффективности деятельности предприятия? Имеет ли смысл менять структурную схему и, возможно, сливать производственные филиалы? Целесообразно ли маркетинговую составляющую полностью вывести из филиалов в аппарат управления для лучшей координации работы (при этом есть опасение, что филиал вообще перестанет самостоятельно работать, хотя в таком составе службу тоже нельзя назвать рабочей). Либо необходимо переработать систему координации и коммуникаций между филиалами/отделами.


Стр. <<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17   >>  


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Оргструктуры"

Вопрос в развитие: значит свободные рыночные отношения в системе BUM могут вести только подразделения, деятельность которых не зависит от других подразделений - выпускающие конечную рыночную продукцию?


03.12.2018 14:47   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: BUM (Business Unit Management) - Управление предприятием с помощью бизнес-единиц

Если подразделение ведет свободные рыночные отношения, то оно динамично и эффективно. Но эффективно именно само подразделение, а не предприятие в целом - весь доход в основном остается в подразделении.
Это объясняется тем, что, если подразделение определяет продукцию и потребителя, собственник уже владеет ситуацией и не может контролировать то, как подразделение управляет теми ресурсами, которые собственник выделяет подразделению - объясняется теорией остаточных прав контроля активов.
Для эффективности предприятия в целом, доходности предприятия, собственник должен устанавливать "правила игры" и в плане выпускаемой продукции (собственник должен управлять бизнесом своего предприятия), и в плане взаимодействия структурных подразделений (собственник должен управлять организацией деятельности - институциональной средой).



Наши новые статьи

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru