О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
25.01.2006

Матричные организационные структуры управления

При увеличении размера предприятия с линейно-функциональной организационной структурой число вопросов, требующих решения руководителя, возрастает, и нагрузка на него становится чрезмерной. Возникает необходимость принятия решений, не влияющих на стратегические планы предприятия, на уровне соответствующих функциональных и линейных подразделений, без выхода на руководителя –переход к функциональной организационной структуре, которая является частным случаем матричной организационной структуры. 
Матричные (функциональные, проектные…, бригадные) организационные структуры управления
Схема 1. Матричная организационная структура управления
 
В зависимости от принципа формирования функциональных подразделений мы можем получить различные структуры: 
  • функциональная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по функциям;
  • проектная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по проектам;
  • продуктовая организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по продуктам;
  • контрагентская организационная структура (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): функциональные подразделения сгруппированы по контрагентам;
  • бригадная организационная структура: роль функциональных подразделений выполняют бригадиры;
  • и т.д.
Здесь можно провести параллель между линейными и матричными организационными структурами: может быть проектная линейная структура, когда линейные структурные подразделения сгруппированы по проектам, и матричная проектная. Это даже вносит некоторую путаницу в терминологии. Некоторые, например, называют функциональной организационной структурой линейную структуру с линейными структурными подразделениями сгруппированными по выполняемым функциям.
 
Матричные организационные структуры управления построены на принципе двойного подчинения исполнителей. Это является отклонением от классических принципов управления, но главное здесь в том, чтобы руководящие полномочия линейного и функционального руководящих центров не пересекались и, тем более, не входили в противоречие, и это в принципе реализуемо. «Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимые меры для разрешения конфликтов и избежания сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры» [1].
 
По сравнению с линейно-функциональной организационной структурой в данном случае несколько падает управляемость, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет дальнейшего сокращения времени принятия решений, которое осуществляется прямо на нижних уровнях управления. Матричные организационные структуры могут быть не только двумерными, но и многомерными и обеспечивать высокую экономическую эффективность самых крупных предприятий.

Основная область применения –средние, крупные и очень крупные широкопрофильные предприятия.
 
Примером матричной организационной структуры предприятия может быть, например, организационная структура ВУЗа - http://www.nrei.ru/about/structure/managment/, компании Тойота http://t-pds.ru/matrichnaya-organizaciya-toyota, компании "Катод-Стройсервис" http://www.katod-stroyservice.ru/about/2.html
___________________________________________
1. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989. — 519 с.
 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Матричные организационные структуры управления"

Стр. <<   1 2 3 4 5 6

18.11.2014 20:41  Юлия

Перевод структуры из линейно функциональной в матричную?

19.11.2014 11:03  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Формально это достаточно просто - директивно закрепить то, что решения функциональных подразделений будут обязательны для линейных. К чему это приведет? Во многих случаях - к дезорганизации.

Матричная структура, как структура с двойным управлением, - это достаточно сложная структура, требующая четкого распределения полномочий, и c четким понятием для чего это необходимо.

23.09.2015 0:15  Владимир

Управление персоналом дивизиональных и матричных организаций

23.09.2015 10:22  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дивизиональные и матричные организационные структуры – это принципиально разные структуры. Дивизиальная структура строится на принципах единоначалия и децентрализации. Матричная – на принципах двойного управления, и без децентрализации. Соответственно и управление персоналом принципиально различно. Остановимся здесь на принципах управления в матричной организации.

В матричной организации построены на принципе двойного подчинения. Имеется линейный руководитель, который осуществляет административное управление подразделением (планы, мотивация, прием и увольнение, и т.д.) и технический руководитель, который осуществляет техническое руководство. Главное, четкое определение полномочий этих двух руководителей, что бы они не пересекались. В случае, если технические требования входят в конфликт, например, с планами, руководитель подразделения должен выйти к своему линейному руководителю, что бы он, совместно с техническим руководителем, разрешил этот конфликт. Соответственно в этой структуре высокие требования к этим двум руководителям, и в социальном плане, и в профессиональном. И к руководителю подчиненного подразделения также, он должен работать сразу с двумя своими руководителями, с минимумом конфликтов.

11.04.2016 13:54  Сергей

Руководящие документы в матричной структуре управления

11.04.2016 17:21  Moderator

Кроме документов, характерных для линейной организационной структуре, документация матричной организационной структуры включает, как правило, положение о руководителе проекта (главном конструкторе, и т.д.) и положения о подразделениях руководителей проектов осуществляющих управление по горизонтали. Эти положения должны четко разделять полномочия руководителей проектов и их подразделений и линейных подразделений. Эти полномочия не должны пересекаться. А также порядок разрешения возможных связанных с двойным управлением проблем.

Стр. <<   1 2 3 4 5 6


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Матричные организационные структуры управления", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Оргструктуры"

Здравствуйте, какая система может применяться для компании-автопроизводителя?


06.01.2018 13:16   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Дивизиональные (дивизионные) организационные структуры управления предприятия

Автопроизводители - это крупные компании, в которых линейная организационная структура в чистом виде практически неприменима. Если компания не крупная и выпускает только один вид продукции, то это, наиболее вероятно, - линейно-функциональная организационная структура. Если компания выпускает несколько видов продукции, то это, наиболее вероятно, - дивизиональная структура: каждый вид продукции выпускает отдельный дивизион.
Возможно и применение элементов матричных структур, так, например, подразделение разработчик может иметь определенные функции по управлению технологическими и производственными подразделениями.
В целом, для крупных компаний характрно смешение нескольких организационных структур - применение так называемых конгломератных (смешанных) структур.



Наши новые статьи

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru