О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.06.2010

Инновационный подход к сбалансированной системе показателей - окончание

А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов 
Журнал "Российское предпринимательство",
июнь 2010 г. Вып.2
 
Инновационная система сбалансированных показателей (iBSC)
 
С учетом выше изложенного определим следующие проекции:
  1. финансы;
  2. клиенты;
  3. внутренние процессы (проектирование, производство, мониторинг, управление, и т.д., включая мониторинг и управление внешней средой);
  4. инновационные идеи;
  5. кадры.
Полный цикл управления предприятием при этом будет выглядеть следующим образом:
миссия - –видение - –стратегия - –инновационные идеи - –проектирование и производство - –метрики и показатели эффективности - –мониторинг - –коррекция

Инновационная идея, рожденная сотрудником предприятия, через внутренние процессы предприятия поступает на рынок, на суд клиента, результатом этого суда является прибыль предприятия (финансы) и новые инновационные идеи для дальнейшего удовлетворения потребностей клиентов.
Могут, конечно, быть и другие частные циклы с инновационными идеями по усовершенствованию производства, выходу на новые рынки, и т.д.

Большинство инноваций живет ограниченный срок. Они проходит стадии внедрения в производство, выхода на рынок, подъема, максимума продаж, неизбежного спада и прекращения производства.

Таким образом, деятельность предприятия может быть рассмотрена как непрерывная цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие – на подъеме, третьи еще на стадии внедрения. По бизнес-планам инновационных проектов можно рассчитать финансовые результаты предприятия на ближнюю перспективу, а также из этих бизнес-планов определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала, перевооружению, и т.д.
 
Инновации могут иметь не только разную расчетную эффективность, но и разную степень риска, поэтому определять эффективность деятельности предприятия только по математическому ожиданию прибыли не совсем точно отображает положение вещей. Высокоэффективная, но рискованная инновация даст один и тот же результат, что и инновация с невысокой эффективностью, но с малым риском. Для более полной оценки можно ввести нижнюю и верхнюю границы ожидаемой прибыли. В первом случае границы прибыли будут проходить близко к математическому ожиданию, во втором – максимальная будет много выше, но минимальная может показать и возможные убытки.

Обратимся снова к параметру обучения персонала уже с точки зрения iBSC.
Что является целью обучения при использовании концепции BSC: то, что персонал должен обучаться (чему либо) в среднем столько-то часов на человека в месяц.

А что является целью обучения при использовании концепции iBSC: то, что участники соответствующего инновационного проекта должны обучиться по такому то направлению в таком-то объеме.
Заметна существенная разница в этих двух подходах. Через инновационные проекты мы можем получить ряд конкретных показателей эффективности и их конкретные оптимальные значения, которые и будут использоваться в стратегическом управлении предприятием. Легко получить и требуемый объем финансирования на обучение, и обеспечение других нефинансовых показателей.

Иерархия показателей эффективности предприятия

На первом уровне используются три показателя:
  1. суммарная прибыль (или другой адекватный финансовый результат) истекшего периода;
  2. ожидаемый средний ежемесячный прирост (с возможностью указания границ);
  3. индикатор, показывающий среднее отклонение стратегических показателей от норм: "0", если все в номе или «красный флаг» со средним значением отклонения, если что-то вышло из нормы;
На нижних уровнях возможны:
  • график суммарный прибыли, фактический –по истекшим периодам, и расчетный –по предыдущим периодам (с возможностью указания доверительного интервала);
  • графики прибыли по каждому из действующих инновационных проектов;
  • бизнес-план по выбранной инновации (проекту) –начальный и фактический;
  • при клике на «красный флаг» –детальные данные по показателям, вышедшим за допустимые значения
    и т.д.
Выводы

Инновационная сбалансированная система показателей iBSC позволяет:
  1. вести оперативное, тактическое и стратегическое управление предприятием;
  2. определить ряд необходимых показателей и получить их оптимальные значения;
  3. использовать систему как основу системы поддержки управленческих решений (Decision Support Systems –DSS).
Инновационный подход к сбалансированной системе показателей может рассматриваться как ее определённое развитие. С другой стороны, он, например, практически не затрагивает проекцию «клиенты», а сама проекция «инновационные идеи» может управляться только по оригинальной методологии BSC.

Литература
1. Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954.
2. "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance" in Harvard Business Review by Robert S. Kaplan and David P. Norton, January 1992
3. Lawrence S. Maisel, "Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach", Journal of Cost Management, Summer, 1992, p. 50.
4. Drucker, Peter F. Innovation and Entrepreneurship: Practices and Principles, New York: Harper & Row, 1985.
 
Вы также можете посмотреть новую статью "Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?" (Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №8 2014 г.)

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Инновационный подход к сбалансированной системе показателей"



19.10.2010 19:16  Fox

"человек только тогда раскрывает свой потенциал, когда он создает инновации, в противном случае его может заменить машина" ахаха) Что-то я такого не наблюдал)

20.10.2010 10:53  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Это наблюдается повсеместно. Возьмите, например, бухгалтерию крупного предприятия докомпьютерной эпохи. Десятки, а то и сотни бухгалтеров с калькуляторами. А сейчас, главный бухгалтер, компьютер с корпоративной системой, несколько думающих помощников, не просто манипулирующих данными, а создающих инновации на основе своих знаний и идей (новые балансы и т.д.). Любая система просто механически (по заданным законам) обрабатывающая данные или любые другие материалы (без создания инноваций) может быть автоматизирована.

20.03.2011 23:59  Юрий

Можно ли, все же, свети все к инновационным проектам?

21.03.2011 12:04  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

     Свести все к инновационным проектам невозможно. Они могут работать только в ближней и, с меньшей вероятностью, в средней перспективе. В дальней же перспективе определяющим является способность предприятия создавать новые востребуемые рынком и опережающие конкурентов инновационные проекты. 
     Т.е. основным являются, в первую очередь, кадры, способные генерировать инновации, и соответствующие показатели эффективности в дальней перспективе, которые невозможно определить по старым инновационным проектам. 


11.04.2011 11:37  А.П.

Мы изначально вели раздельный учет по всем своим бизнес-проектам, может, конечно, не в полном объеме, да и принимались бизнес-проекты на уровне идеи, без глубокой финансовой проработки. Летом же прошлого года изучили вашу статью и сейчас можем сказать следующее. Что мы нашли для себя нового и внедрили, так это детальный бизнес-план по каждому проекту с программой работ, статьями затрат и доходов, а также постоянное сравнение бизнес-планов – исходного и фактического. Именно детальная проработка каждого бизнес-плана до принятия проекта, а также отслеживание и серьезный анализ отклонений прогноза бизнес-плана от факта позволил нам повысить качество исходных бизнес-планов, качество принимаемых решений, позволило повысить эффективность нашей работы. Что мы еще не осознали и не приняли для себя, так это введение неэкономических показателей в систему управления нашим предприятием.

20.09.2012 14:02  Инокентий

Так все таки сама система сбалансированных показателей, которая так усиленно продвигается многими консалтинговыми компаниями, позволяет повысить эффективность компании?

20.09.2012 18:37  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Цитата:
Результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными (Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей).
Цитата:
Следует быть реалистами и смириться с тем, что вряд ли BSC в ближайшие годы действительно станет «системой стратегического управления» как представляют её Каплан и Нортон более чем для единиц из десятков тысяч отечественных предприятий. В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей (Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord // Электронный ресурс http://www.management.com.ua/strategy/str046.html).
Мы начали нашу деятельность с BSC, но в первой же работе практически отошли от нее к управлению проектами, а далее к системе стратегического управления. Мы не отрицаем ее полностью, но она совершенно не работает, если показатели BSC задавать как целевые и проводить по ним мотивацию, т.е. оперативное управление. Но для стратегического управления она может дать определенный эффект, ее показатели могут учитываться при разработке новых проектов.

13.12.2014 18:07  В.В.

Проблема выбора показателей для разработки системы показателей компании и ее подразделений

13.12.2014 21:13  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Основная проблема в том, что бы выбирать показатели так, что бы не было возможности манипулировать значениями показателей.
К показателям, которыми невозможно манипулировать, относятся:
• В первую очередь показатели результата деятельности компании (результат компании – это не продукция на ее выходе, а результат, получаемый от реализации продукции потребителю).
• Во вторую – показатели объема и качества выпускаемой продукции, показатели процессов.
Первые показатели определяются потребителем, поэтому они и позволяют допускать манипуляции. Вторые, определяются самим предприятием, поэтому они должны проводиться субъектом, оценка деятельности которого не привязана к этим показателям, а только к реальным результатам компании.

Для структурных подразделений вопрос сложнее, результат подразделений определяется только для хозрасчетных подразделений (бюджетирование) и зависит от того, как это поставлено в компании. В любом случае оценка должна даваться субъектом, оценка которого не зависит от даваемой им оценки деятельности подразделения, должна зависеть от результата подразделения, а если такой результат не определяется, от результата деятельности компании.

10.11.2016 12:05  Лидия

Существует ли система показателей для принятия управленческих решений?

10.11.2016 14:38  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Системы показателей, на базе которой можно принимать эффективные управленческие решения не существует и существовать не может. Отдельные показатели несомненно играют большую роли в принятии решений, а особенно в определении ситуаций, требующих принятия управленческих решений. Только эффективные управленческие решения требуют предвидения руководителем развития ситуации после принятия решения, а для этого требуются большие объемы неструктурированной разнородной информации, даже личного ознакомления руководителя с возникшей ситуацией.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Инновационный подход к сбалансированной системе показателей", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Эффективность"

Что характеризует оптимальность организационной структуры предприятия?


12.04.2017 21:50   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Создание оптимальной организационной структуры

Оптимальность организационной структуры предприятия характеризует оптимальную декомпозицию целей предприятия между структурными подразделения и оптимальное их взаимодействие при реализации стратегии предприятия и достижении поставленной цели.



Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru