Для каждого предприятия можно определить десятки показателей, влияющих на его эффективность. Каждый из таких показателей, при фиксированных других, имеет свое оптимальное значение, и, кроме того, все показатели предприятия оказывают взаимное влияние друг на друга.
Как же выбрать ключевые показатели, а потом и как ориентироваться в них. Питер Друкер, автор концепции управления по целям (Management by Objectives - MBO) писал: "Целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются "приборной панелью", необходимой для "пилота" делового предприятия". Позже, авторы концепции Balanced Scorecard - BSC (Сбалансированная система показателей - ССП), Каплан и Нортон повторяют ту же мысль: "Менеджеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов ... ".
Пилот видит на своей панели показания многих приборов и, опираясь на них, ведет самолет наиболее эффективным и надежным способом. Если, например, он просто попытается увеличить скорость полета, то, в основном, это приведет к перерасходу горючего. Для оптимального управления он должен начать с повышения высоты полета. Т.е. параметры полета взаимосвязаны и должны быть сбалансированы. А есть еще и масса самолета, и температура воздуха, и т.д.
Продолжим аналогию с приборной панелью самолета. Пилоту только что поставили новую модель самолета с новой приборной панелью. Что он должен делать?
1. Определить цель полета и конечный пункт (иначе не за чем и подниматься в воздух), определить актуальные показатели полета (стратегия)
2. Определить маршрут полета, спрогнозировать показатели (высота, скорость…), контрольные точки и значения показателей по маршруту (план)
3. Подняться в воздух, лететь по маршруту, сверяясь с заданными показателями (мониторинг и анализ)
4. При отклонениях показателей от заданных проводить корректирующие действия (проведение корректирующих мероприятий)
Отметим, что стратегия определяется миссией компании и видением компании, но в данном примере они определяются не пилотом.
Поскольку полет первый, то он, возможно, будет не таким эффективным, как хотелось бы. Необходимо провести серю полетов с целью определения оптимальных сбалансированных параметров полета (высота, скорость…) в разных условиях (нагрузка, внешние параметры…) обеспечивающих максимальный эффект.
Аналогичны и действия руководителя компании.
- Исходя из миссии компании и видения компании, руководитель должен определить стратегию компании, актуальные параметры и их метрики.
- Разработать план, реализующий выполнение принятой стратегии.
- Проводить мониторинг и анализ полученных результатов в ходе деятельности компании
- При отклонениях измеренных показателей от заданных, проводить корректирующие действия
Ну и поскольку параметры были заданы априори, и могут отличаться от действительно требуемых, анализировать влияние параметров на финансовый результат и корректировать значения параметров.
Задачи очень сложные и не под силу ни руководителю компании, как правило, не являющимся специалистом в области современных концепций повышения эффективности бизнеса, ни консультантам, которые не знакомы со спецификой бизнеса компании. Только совместными усилиями можно решить эту задачу.
Подход нашей компании к параметрам и метрикам исходит из следующего. Собственнику бизнеса требуется:
А для этого нужна стратегия.
К сожалению, первый пункт система BSC не решает. И, как отмечают сами создатели: «Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании». А как это сделать на практике, авторы не говорят. Это только концепция, но никак не методические рекомендации по повышению эффективности бизнеса компании.
Основной вопрос заключается в том, как определять требуемые показатели и их конкретные значения и, самое главное, как их использовать: "Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод.
Вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя" (Нильс-Горан Ольве. Баланс между стратегией и контролем). Все упирается в "человеческий фактор" и "Результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными" (Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей).
При первой же попытке использования концепции BSC, нам от нее практически пришлось отказаться, наш подход (а заказчиком была поставлена задача разработки и внедрения системы BSC) опубликован в статье "
Инновационный подход к сбалансированной системе показателей" (Журнал "Российское предпринимательство", июнь 2010 г. Вып.2.).