О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
11.10.2013

Конечный продукт и результат деятельности консалтинговой компании

По материалам книги Аркадия Ильича Пригожина
«Методы развития организаций», 
2003 

Результат деятельности компании – это ее продукт, продукт, который она поставляет потребителю. Однако есть еще и результат, который получает потребитель от использования приобретенного продукта. Например, потребитель приобрел запчасть и самостоятельно установил ее в свое оборудование, естественно, без соблюдения технологий – они передаются только авторизованным сервисным центрам. Какой результат получает в данном случае потребитель от приобретения даже самой качественной запчасти – выход из строя и простой оборудования. Получает убыток, многократно превышающий стоимость приобретенноо продукта.
Таким образом, важно не только приобрести продукт, но и иметь и выдерживать технологии его внедрения (или обратиться к компетентным специалистам). В противном случае даже самый качественный продукт принесет потребителю отрицательный результат.

Данный вопрос в приведенном примере достаточно очевиден, но вопрос еще более серьезен: "Теория без практики мертва" (Александр Суворов). Есть много областей гдн теория без практики даже опасна. Понятно, что начинающий  автослесарь, не имеющий практики, плохо сделает сложную работу даже изучив все технологии, но в медицине, например, это просто опасно для жизни. Конечный результат деятельности врача для пациента - это не выписанный рецепт, и не проведенная операция, это состояние пациента. Аналогично и при "лечении" компании.
 
Понятие продукта консалтинговой компании достаточно широко. Это и ответы на вопросы клиента, это и рекомендации, это и различные разработанные положения и регламенты бизнес-процессов, это и внедренные в деятельность компании принципы управления и организации труда, основанные на разработанных положениях и регламентах. Но важны не сами эти продукты, а тот результат, который клиент получит от их внедрения.
 
Аркадий Ильич Пригожин рассматривает три результата у клиента:

1) ментальные изменения происходят в сознании наших клиентов, они узнают что-то для себя ранее неизвестное, начинают мыслить более широко, методично, у них появляются новые установки, ценностные ориентации, вырабатываются навыки работы. Не могу представить себе никакую консультационную работу без ментальных изменений;

2) проектные изменения ближе к практике и представляют собой комплексные решения или предложения таковых, построенные на некоторых сценариях, программах и т. п. Проектные изменения могут появиться в результате семинарской или групповой работы, их может предложить и сам консультант или кто-то из сотрудников клиентной организации.

Как ментальные, так и проектные изменения, по-моему, можно объединить названием предварительные, поскольку они еще не входят в практическую деятельность;

3) реальные изменения появляются в организационных структурах, в целях и функциях, в мотивации и т. д. Они практичны в том смысле, что меняют саму работу людей в организации.

Соотношение между предварительными изменениями (ментальными и проектными) и реальными в консультационной практике примерно такое же, как и у изобретателей, диалог которых Вы видели выше. Интересно узнать в цифрах? Мои оценки этого соотношения в нашей консультационной практике таковы: 70 к 30. Наверное, Вы сочтете меня оптимистом.

Мы часто слышим от коллег консультантов: "Произошло изменение управленческого мышления - что может быть важнее?" Но возникает контрвопрос: как это мышление преобразовалось в практику и преобразовалось ли? Еще с большей гордостью говорят другие консультанты: "Практические изменения? В результате нашего семинара разработано 6 совершенно конкретных проектов, ориентированных сугубо на практические действия". Снова вопрос: какова судьба этих проектов после вашего отъезда?

Есть большая дистанция между разработкой проектов и их воплощением в действительность. Ведь далеко не все проекты реализуются, многие из них остаются новшествами без нововведений. Так что судите сами, но с моей точки зрения, высшим достижением консультационной работы являются все-таки реальные изменения. Они даются труднее и дольше. Они вызывают больше сопротивления. Они самые болезненные и дорогостоящие. Но именно реальные изменения приносят нашим клиентам основную пользу. Впрочем, нет слов, они возможны только с помощью предварительных.

Методы достижения консультационных изменений:
  • образовательные,
  • тренинговые,
  • процессные,
  • экспертные.
Насчет первых двух - понятно, а под процессными имеется в виду то, что относится к тем методам управленческого консультирования, которые не предлагают решения, а только организуют процесс поиска решений. Под экспертными понимается продажа консультантом самих решений (методик учета, планирования, анализа или же готовых оргструктур и т. п.).

Предлагаемые консультантом изменения направлены на решение его проблем, однако «Зачастую новшества встречаются с энтузиазмом, берутся за них горячо, но необходимость заниматься ими систематически постепенно утомляет, затраты времени и средств растут... Словом, "увы" - это увядшее "ура" (не помню, кто сострил)».

Незавершенное нововведение создает опаснейший прецедент разочарования, отравляет организационную культуру - душу организации. При его повторении складывается то самое коллективное настроение, о котором говорилось выше ("Все равно все останется как есть". Иначе говоря, эмоциональный тонус организации по отношению к нововведениям вообще оказывается отрицательным. А это разрушает важную генеральную ценность любой организации - инновационность). Это настроение превращает организацию в сдутый мяч, она уже "не прыгнет". … Конечно, это разрушает одну из самых важных, генеральных ценностей организации - управляемость.

Коль скоро мы различаем в консультировании продукт и результат, то здесь самое время уточнить: продукта здесь нет, а результат огромен, но вреден как для организации, так и для консультанта. На новые изменения коллектив уже не поднять, либо они потребуют чрезвычайного напряжения.
Отсюда и строгое консультационное предупреждение руководителям в начале каждого нововведения: "Лучше не делать, чем не закончить!" Инновационная незавершенка ведет к стагнации. Хотя действует такое предупреждение слабо, ибо на стадии "ура" к нему относятся без должного внимания. А когда еще его можно предъявить? На стадии "увы" консультант может напоминать о нем, но это выглядит уже как самооправдание. Здоровое алармистское звучание подобное предупреждение получает где-то в середине работы по конкретному изменению.

Повторяю: если у новшества нет заинтересованного носителя, ему не стать нововведением, не дойти до рутинизации - мечте инноваторов. В ходе инновационного процесса мы должны постоянно отрабатывать связь индивидуальных и групповых интересов с соответствующими изменениями и в первую очередь интересов наших заказчиков - первых руководителей. Это также подкрепляет их угасающую управленческую волю.

Наш подход к решению вопроса конечного продукта и результата деятельности консалтинговой компании, разработанный нами ходе более чем десятилетней консалтинговой практики и теоретических исследований, принятой нами методики развития предприятия ВПМ, основанной на парадигме предприятия СТОО (необходимой и достаточной системе ключевых положений предприятия определяющей и ее формальную и неформальную организацию, и саму ее деятельность, и достигаемые предприятием результаты, заключается в следующем.
 
Резьтатами деятельности нашей консалтинговой компании являются:
  1. Парадигмы предприятия "как есть" и "как должны быть".
  2. Социально-экономические результаты предприятия при реализации парадигмы "как должно быть" - максимально достижимые результаты.
  3. Система изменений, необходимая для практической реализации парадигмы "как должно быть".
  4. Стратегия проведения изменений в предприятии и получения максимально достижимых результатов.
  5. Предприятие с проведенными изменениями.
  6. Предприятие с достигнутыми максимальными результатами, сформированная новая корпоративная культура соответствующая проведенным изменениям. 
Первые три результата - это результаты консалтингового проекта анализа деятельности предприятия.
Последние при результата - это результаты трех этапов последующего консалтингового проекта повышения эффективности предприятия.
 
Наше предложение консалтинговых услуг с получением заказчиком отмеченных результатов. 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Конечный продукт и результат деятельности консалтинговой компании"



12.05.2014 13:35  Евгения

Показатели эффективности консалтингового проекта?

12.05.2014 17:15  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Показатели эффективности консалтингового проекта – это прирост показателей предприятия в котором проведен консалтинговый проект. Прирост его экономических показателей (прибыли, выработки на человека, капитализации …) и повышение его социальных показателей (рейтингов, доли рынка, известности бренда …). Перспективы дальнейшего роста.

11.12.2014 11:46  Финдиректор

А как оценить результат консалтингового проекта?

11.12.2014 17:16  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Оценка только одна – какие именно результаты получит заказчик после внедрения разработанных положений консалтингового проекта в реальную деятельность предприятия. Собственно эти результаты (их предвидение) должны быть заложены в договор консалтингового проекта. И оценка реальных результатов должна исходить из заложенных в договоре.

05.11.2015 10:42  Маргатет Т.

Что является результатом консалтинговой компании?

05.11.2015 15:01  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Здесь можно отметить следующее:
  • Продукт консалтинговой компании – это то, что она произвела: информация по проблеме заказчика, разработанная организационная документация, и т.д.
  • Результат заказчика – это то, что он получил от консалтинговой компании – решение своих проблем (удовлетворение своих потребностей)
  • Результат консалтинговой компании – это, что на получила от заказчика за свой продукт (для удовлетворения своих потребностей).




Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Конечный продукт и результат деятельности консалтинговой компании", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

И более полная информация из dic.academic.ru:
Крупнейших фирм когда-то было восемь, и назывались они вместе «Большая восьмёрка». В 1989-м году в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединённая фирма стала называться Deloitte & Touche), и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». Количество крупнейших компаний вновь сократилось в 1998 году после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers). Наконец, «Пятёрка» стала «Четвёркой» в 2002 году после массового ухода клиентов от Arthur Andersen.
Можно привести и другие источники.


HighClass даже и не понял, что "Coopers & Lybrand" и "PricewaterhouseCoopers" - это те же компании, которые привел и он сам. Да еще и дал совершенно неверные даты.
ВысокоКлассно!




Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru