О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.04.2012

Разработка стратегии и структуры

В разработке стратегии и структуры действуют основной тезис: «Стратегия определяет структуру» (Друкер, Практика менеджмента) и требование «Соответствие людей структуре» выдвинутое еще Файолем и Вебером и четко поставленный Урвиком (Урвик, Элементы администрации): сначала разрабатывается (стратегия и) структура, обеспечивающая цели организации, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже решаются вопросы о подготовке или поиске соответствующих людей.

Однако, вся проблема в том, что именно люди разрабатывают стратегию и структуру, и, конечно, не забывая себя, свои собственные интересы, т.е. не только под цели организации, но и под свои собственные цели.
«Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании» (Адизес, Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена). «Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления» (Ансофф, Стратегическое управление).
Собственник же в одиночку не может разработать ни стратегию, ни структуру, это непосильная работа для одного человека, да и требует определенных навыков и опыта.

Получается замкнутый круг. Разрешить его может привлечение сторонних независимых консультантов. Но и без участия управляющих организации построить эффективную стратегию и структуру также невозможно.

Вопрос может быть разделен, на первом этапе собственник (или руководитель подразделения, разрабатывающего стратегию и структуру) совместно с независимым консультантом формализует цель, разрабатывает общую стратегию организации. Затем они разрабатывают организационную структуру подчиненных подразделений – их цели и их миссии. И только следующем этапе, также с участием внешнего консультанта, подключают и руководителей подразделений, и они совместно разрабатывают стратегию этих подразделений. В противном случае, если организационная структура будет разрабатываться самими руководителями подразделений, велика вероятность того, что она останется прежней и будет отображать не цели организации, а цели руководителей подразделений.

Но, поскольку при предложенной методике разработки стратегия и структура отображают цели организации, полученная эффективная стратегия и структура изменит статус, полномочия и ответственность некоторых руководителей, а некоторые могут оказаться и без места, разработка стратегии и структуры всегда создает сопротивление.

«Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не
случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся
поведении, критериях и структуре управления. Реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. Она сама себе создает препятствия, что может свести к нулю усилия в области планирования» (И. Ансофф, Стратегическое управление).

А поскольку стратегия сама себе создает сопротивление, необходимо предвидеть и контролировать источники сопротивления. Необходимо бороться не с внешними проявлениями сопротивления, и с их корнями и источниками.

«Контролируйте и руководите процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса» (И. Ансофф, Стратегическое управление).

Наша компания разработала и апробировала на практике свою методологию разработки стратегии и структуры с учетом человеческого фактора, однако надо отметить, что в каждом конкретном случае вопросы во многом упираются в конкретных людей, в первую очередь в топ-менеджеров (или в учредителей, если они не могут договориться), и решается строго индивидуально для каждой организации.
__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Разработка стратегии и структуры"



28.07.2013 14:38  MaxM

Опять какой-то однобокий подход. Структура ведь тоже определяет стратегию. Одно дело децентрализованная транснациональная сеть, другое дело небольшой завод, работающий на местного производителя.


28.07.2013 17:20  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Дело в том, что децентрализованная транснациональная сеть рождается не сама по себе, а из тех целей и той стратегии, которую ставят собственники, из их возможностей. И структура небольшого завода рождается не сама по себе, а из целей и стратегии его собственника, возможности которого не позволяют ему замахнуться на большее. Структура создается под возможности, цели и стратегию собственника.

28.07.2013 19:30  MaxM

Я говорю о том, что имея спичечную фабрику, нельзя создать стратегию ТНК.


28.07.2013 22:21  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Это правильно, но и спичечные фабрики бывают разные. Ведь при разных ресурсах, разных компетенциях, разных стилях руководства, разных условиях, стратегии могут быть разные, разные будут и структуры спичечной фабрики. У кого-то это заводик с одним цехом по производству спичек в стандартных коробках (специализация), у кого-то фабрика - несколько цехов по производству: обычных спичек, охотничьих спичек, зажигалок, фейверков, и т.д. (диверсификация). У кого-то линейная структура (авторитарный стиль руководства), у кого-то дивизиональная (демократический стиль руководства), и т.д.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Разработка стратегии и структуры", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

На чем основана взаимосвязь структурных подразделений?


11.12.2018 21:37   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Взаимосвязь структурных подразделений организации

Если говорить, чем вызвана взаимосвязь структурных подразделений - то это разделение труда - необходимость координации деятельности разных подразделений, закупающих материалы и компоненты, производящих отдельные компоненты продукта, осуществляющих сборку конечного продукта, его реализацию потребителю.
Если говорить, чем взаимосвязь структурных подразделений обеспечивается - то это положения о структурных подразделениях, регламенты бизнес-процессов, сетевые графики, указания руководства, неформальная координация.



Наши новые статьи

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru