Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Суть управленческого консалтингаЧто такое независимый внешний консалтинг, - собственно говоря, - это аутсорсинг ( outsourcing) — передача непрофильных функций организации внешним. Тут возникает справедливый вопрос, может ли быть управленческий консалтинг непрофильным для организации, в то время как управление – это неотъемлемая часть деятельности организации.
Основная задача консалтинга – оказание помощи при преодолении проблем, возникающих перед организацией. При этом проблемы – это не исключения, это реальная суть деятельности любой организации [1], а решение проблем требует принятия соответствующих, но не всегда и не для всех популярных управленческих решений. «В жизнеспособной организации люди время от времени бывают недовольны. Если организация живет, она меняется, а изменениям всегда сопутствует стресс. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется, и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники». Здесь отмечается следующее [1]:
- Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии [2].
- Имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда, как издержки преувеличиваются [2].
Кроме того следует учитывать, что наши руководители это реальные люди со всеми их достоинствами и недостатками, и их поведение в большой степени определяется моделью «экономического человека», для которого свойственны и такие негативные явления, как эгоцентризм, оппортунизм, неприятие перспективных целей, в большинстве случаев он исходит своей личной выгоды. Вследствие этого:
- Внутренние консультанты не заинтересованы или могут оказаться не в состоянии инициировать достаточно серьезные изменения внутри компании [1].
- Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления [2].
Здесь можно попасть в замкнутый круг: «надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс их выработки те, кому и предстоит выполнять» [3], а привлечение вовлеченных руководителей грозит формированием управленческого решения исходя из личных целей этих руководителей.
И, если организация предполагает проводить все изменения своими силами, то основная роль ложится на ее собственника-руководителя (любые другие руководители будут проводить изменения, в том числе, и с учетом своих личных целей и интересов). А освоить весь комплекс знаний, связанных с теорией и практикой управления (и всех необходимых смежных областей), ему, с учетом высокой загрузки текущими делами, просто не под силу.
Поэтому единственным эффективным выходом из создавшегося положения является привлечение независимых внешних консультантов, которые специализируются на вопросах управления, разработки стратегии и структуры, необходимых регламентов, решении возникших проблем, минимизации возникновения дальнейших проблем.
Литература
1. Адизес И.К. Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009 г. 128 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г. 358 с. 3. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник.- М.: Интерпракс, 1995.- 296 c.
|
|