О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
08.02.2012

Консалтинговый проект. Виды регламентов

5. Виды регламентных документов
 
В ходе разработки консалтингового проекта разрабатываются следующие виды документов.
 
5.1. Положения о структурных подразделениях
 
Положение о подразделении - это регламент, который, как мы считаем, устанавливает цель, миссию и стратегию подразделения, направления деятельности данного структурного подразделения, его, организационную структуру подчиненного уровня иерархии (подразделения или должностные лица, входящие в его состав).
 
Взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами, как мы считаем, должны оформляться отдельными регламентами (см. далее).
 
Мы рассматриваем положения о структурных подразделениях как декомпозицию цели, миссии и стратегии предприятия на всех уровнях иерархии предприятия.
 
5.2. Должностные инструкции
 
Должностная инструкция - обезличенный организационно-правовой документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности должностного лица организации, что способствует более полному использованию профессионального и творческого потенциала кадровых ресурсов, рациональной организации и повышению производительности труда. Должностные инструкции дополняют нормативно-правовую базу трудовой деятельности и обеспечивают большую объективность при приеме новых работников, аттестации работников, их поощрении или наказании.
 
Должностная инструкция являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих предприятиях необходимость и формы ведения должностных инструкций определяет само предприятие, его руководитель. Однако без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации.
 
Комплект должностных инструкций является декомпозицией целей, миссии и стратегии подразделения на его работников, устанавливает их цели, определяет их место в организации, направляет их деятельность.
 
5.3. Положения о Руководителе проекта, Главном конструкторе, Советах.
 
В матричных организационных структурах Руководитель проекта (или Главный конструктор), это довольно часто не занимаемая должность, а дополнительный статус должностного лица, налагающий на него соответствующие обязанности и дающий ему определенные полномочия в рамках проводимого им проекта. Главные конструктора и Руководители проектов - это ключевые фигуры в проектировании.
 
Они осуществляет техническое руководство и координацию разработкой комплексных проектов на всех стадиях и этапах выполнения работ, во всех структурных подразделениях, занятых в их проектах, обеспечивая их техническую и экономическую эффективность и конкурентоспособность.
 
Руководители всех проектов имеют полномочия, примерно одинаковые для всех проводимых проектов, которые и отражаются в Положении о Руководителе проекта (Главном конструкторе).
 
На ряде крупных предприятий имеются также такие формальные органы, как Совет Главных конструкторов, Научно-технический совет, и т.д. Такие Советы также имеют определенные цели, обязанности и полномочия, которые отражаются в соответствующих положениях. Председателем советов обычно является руководитель предприятия.
 
5.4. Регламенты бизнес-процессов
 
Регламент бизнес-процесса фиксирует зоны полномочий и ответственности в процессе и определяет способы взаимодействия подразделений. Например, при прохождении проекта, выпуске приказа, заключении и исполнении договора, и т.д.
 
Одной из основных ошибок регламентации процессов является их излишняя детализация, что затрудняет изменения и делает регламенты процесса тяжелыми для восприятия.
 
Регламент бизнес-процесса должен включать:
  • инициирующее событие,
  • входы процесса,
  • результаты выполнения процесса (выходы процесса),
  • показатели процесса,
  • временные ограничения,
  • ответственного за процесс (владельца процесса),
  • ответственного за контроль выполнения требований регламента процесса,
  • составные части бизнес-процесса (расписанные в общем бизнес-процессе или выполненные в виде отдельных регламентов бизнес-процессов нижнего уровня.
В минимальном варианте регламент бизнес-процесса фиксирует взаимодействие подразделений между собой, определяя сроки, входы и результаты на выходе подразделений. Далее формализуются остальные составляющие регламента. В случае же крупных и/или ответственных бизнес-процессов создаются регламенты процедур бизнес-процесса.
 
Разработке регламента бизнес-процесса предшествует определенные консалтинговые работы, в первую очередь, анализ существующего бизнес-процесса. После того, как процессы формализованы и описаны, можно увидеть направления, по которым они могут быть улучшены. Здесь необходимо провести анализ стратегических целей и показателей предприятия, связанных с данным бизнес-процессом, и оптимизацию бизнес-процесса. И только после этого начинать формализацию бизнес-процесса, разработку регламента.
 
5.5. Распорядительные документы
 
Один из постоянно используемых во всех предприятиях типов регламентирующих документов - это распорядительные документы (приказы, распоряжения, служебные записки, решения, протоколы совещаний и т.п.), а также производственные планы и отчеты об их исполнении.
Консалтинговый проект  завершается разработкой этих комплекта документов и их внедрением в деятельность предприятия.
 
 
Предшествующие страницы:

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Консалтинговый проект. Виды регламентов", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

HighClass даже и не понял, что "Coopers & Lybrand" и "PricewaterhouseCoopers" - это те же компании, которые привел и он сам. Да еще и дал совершенно неверные даты.
ВысокоКлассно!



02.12.2017 10:19   Владимир К.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Как обеспечить контроль исполнения консалтинговых услуг?


02.12.2017 13:40   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Контроль – это измерение отклонений результатов деятельности от заданных («управлять можно только тем, что можно измерить»). Если в консалтинговом договоре не заданы измеримые результаты, тогда, получается, что и контролировать нечего. Если даже заказчик считает, что работа не выполнена, или выполнена некачественно – предъявить исполнителю все равно нечего.
Для того, чтобы можно было контролировать ход и результаты консалтинговых услуг, необходимо четко задавать в договоре и ТЗ результаты, которые необходимы заказчику, задавать так, чтобы была возможность измерения этих результатов – их контроль.



Наши новые статьи

02.12.2017 Консалтинговый договор
Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Причем никакой гарантии того, ... далее

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru