О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Решение проблем консалтинга и консалтинговых услуг

Решение проблемы консалтинга и консалтинговых услуг – это, фактически, решение проблем менеджмента, его проблем в части теории проведения изменений. Во-первых, проблемы определения результатов оказанных консалтинговых услуг, которые может достигать компания Заказчика, во-вторых, проблема определения изменений, которые необходимо провести в компании Заказчика, и, в-третьих, проблема проведения изменений.

Наша компания в ходе десятилетних практических и теоретических работ смогла успешно решить все эти проблемы. Решить их на базе парадигмы предприятия СТОО. Парадигма – это необходимая и достаточная система ключевых положений компании, которая определяет и организацию компании, и всю его деятельность, и достигаемые ею результаты.

Парадигма СТОО включает ключевые положения компаний по трем направлениям: Социально-Трудовые Отношения (базис), принятые в компании (1), Организация компании, как формальная – формально устанавливающая положения и регламенты деятельности (2), так и неформальная – организационная культура коллектива компании (3). Эта парадигма имеет единую структуру для всех компаний независимо от их правовой формы, рынка, от стадии их жизненного цикла, независимо от социального строя, при котором компания осуществляет свою деятельность.

Изначально парадигма СТОО строится на базе видения компании «как есть», выделяя из него заданные структурой парадигмы ключевые положения, получая тем самым парадигму «как есть». Затем моделируется парадигма «как должно быть», включающая, в итоге, уже те значения ключевых положений, которые определяют максимально достижимые, при имеющихся у компании ресурсах, принятых ею политиках, при имеющихся прогнозах изменения внешней среды. При этом парадигма «как должно быть» определяет и те цели, которые может ставить и достигать компания при практической реализации этой парадигмы, и, сравнивая парадигмы «как есть» и «как должно быть», получить и систему изменений, которую необходимо провести для достижения поставленных высоких целей.

А проблема проведения изменений (сопротивления изменениям) решается тем, что мы, имея четкую систему необходимых изменений, можем и четко разработать стратегию проведения изменений. С непременным использованием методики изменений основоположника теории организационного развития Курта Левина – с необходимым первоначальным этапом «размораживания» коллектива и необходимым завершающим этапом «замораживания» - формирования новой корпоративной культуры – делающий проведенные изменения необратимыми. Вторая часть проблемы изменений – отдаленность результата, получаемого компанией Заказчика, мы решаем оплатой части консалтинговых услуг именно по достижению конечного результата.

Именно такой подход, кратко изложенный выше, и применяет наша компания к проведению всех основных консалтинговых услуг. Даже к предварительному бесплатному экспресс-анализу деятельности компании потенциального Заказчика, даже при проведении корпоративных семинаров-тренингов. Мы можем определить максимальные результаты, которые может иметь компания Заказчика, определить, какие изменения для этого должны быть проведены в компании Заказчика, совместно произвести эти изменения и обеспечить достижение компанией Заказчика самых высоких результатов.
Для более подробной информации о том, как наша компания решает проблемы консалтинга и консалтинговых, и заказу наших услуг, достаточно позвонить по телефону (495) 998-85-99 (Жемчугов Михаил) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Решение проблем консалтинга и консалтинговых услуг", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
. Директор, бухгалтерия, заведующий магазином, товароведы,торгово-оперативный персонал, грузчики и уборщики помещений
В этой структуре получается, что заведующий магазином линейный руководитель, а торгово-оперативный персонал, товароведы, грузчики и уборщики - исполнитеои
Бухгалтерия вынесена отдельной связью с директором
Разве бухгалтерия не будет являться функциональным отделом?? И следовательно, структура линейно-функциональная


22.11.2017 19:32   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Линейно-функциональная организационная структура управления предприятия

1. Бухгалтерия не имеет полномочий давать поручения, задания, другим подразделениям и сотрудникам, контролировать их. Горизонтальные связи бухгалтерии с другими подразделениями отсутствуют (получение первичных учетных документов, визирование документов, – не в счет). Поэтому наличие бухгалтерии никак не влияет на вид организационной структуры. К тому же она присутствует во всех компаниях и в противном случае линейной организационной структуры не было бы вообще.

2. Обычно товаровед не является исполнителем – он является специалистом, который, в большинстве компаний, может давать поручения, задания торгово-оперативному персоналу, грузчикам, по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности, контролировать их исполнение.

Поэтому, если у товароведа нет горизонтальных связей с другими подразделениями и сотрудниками, то структура – линейная. Если есть, то линейно-функциональная или матричная.



Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru