О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Консалтинговый договор

В данной статье мы не будем касаться юридических сторон вопроса, а сосредоточимся на вопросах, позволяющих заказчику и подрядчику максимально удовлетворить свои интересы при проведении работ по договору консалтинга, а, главное, чтобы заказчик получил требуемый ему результат.

Услуги управленческого консалтинга отличаются от всех остальных услуг тем, что не существует никаких формальных документов, определяющих предмет управленческого консалтинга, его результат. Если говорить о консультационных услугах, то консалтинговый договор достаточно прост: указывается предмет консалтинга и число человеко-часов консультанта на эти услуги. Результат договора консалтинга – то, что усвоил заказчик от проведенных консультаций. Причем никакой гарантии того, что консультация проведена правильно не существует, и проверить это (как например, в юридическом консультировании) невозможно. Соответственно заказчик ничем не защищен.

Если говорить о договорах консалтинговых проектов (договорах подряда), то ситуация практически аналогична: если договор предусматривает, например, внедрение системы KPI (КПЭ – ключевые показатели эффективности), то консультант может разработать такую систему, и даже внедрить, но какой результат получит Заказчик? Результат – это сама система. А вот что реально должна давать эта система – насколько она должна повысить эффективность деятельности предприятия Заказчика,  – этого в консалтинговом договоре не прописывается. Соответственно даже если система разработана и внедрена, работы по договору оплачены, заказчик может не получить никакого результата, может получить даже убытки. Договор никак не гарантирует результат заказчика, но гарантирует результат подрядчика. Соответственно только заказчик несет риски. В таких условиях развелось много откровенно недееспособных консалтинговых компаний и консультантов, порой достаточно раскрученных и поставивших свою деятельность на поток. Например, до настоящего времени продвигается система сбалансированных показателей (BSC), давно уже показавшая, что она дает или незначительные результаты, или вообще отрицательные. Наличие таких "консультантов" еще более увеличивает риски Заказчика.

Исходя из изложенного:

  1. В консалтинговом договоре обязательно должен быть отражен экономический результат, который получит Заказчик при проведении работ по договору, который он и оплачивает.
  2. В договоре должны быть отражены и промежуточные результаты.
  3. В договоре должны быть отражены согласованные принципы и методики консалтинговых работ, обеспечивающие достижение заданного договором экономического результата.
  4. Риски Заказчика и Подрядчика должны быть сообразны и отражены в договоре - должны быть представлены гарантии достижения Подрядчиком заданного договором результата.

К сожалению, до настоящего времени методики определения экономического результата, который получит заказчик от проведения консалтингового проекта отсутствовали, и мы не видели ни одного договора консалтинга (даже в примерах и образцах) с зафиксированным экономическим результатом и его гарантиях. Поэтому уже первый пункт требований к договору не выполнялся, и об остальных пунктах говорить уже не имело смысла.

Наша компания решила проблему определения социально-экономической цели предприятия при раскрытии его потенциала, при такой его организации, системе управления, организационном порядке, культуре, которая обеспечит достижение его максимальных результатов. Этого нам удалось достичь после более чем десятилетних исследований проводимых в ходе наших консалтинговых проектов повышения эффективности наших российских предприятий. При этом мы использовали не только труды теоретиков менеджмента, но и труды ученых в области теорий транзакционных издержек, агентских отношений, институциональной среды, прав собственности, остаточных прав контроля, контракта. Среди них труды лауреатов четырех Нобелевских премий по экономике: Роберта Коуза (1991), Дугласа Норта (1993), Оливера Уильямсона (2009), Оливера Харта и Бенгта Хольстрёма (2016). Именно благодаря им и удалось на стадии анализа деятельности предприятия Заказчика результатов, которые достигнет предприятие в ходе консалтингового проекта и заложить эти результаты как цель договора, заложить в договор и гарантии достижения этого результата. Предпосылки наших методик проведения консалтинговых услуг приведены в статьях «Сильная стратегия предприятия. Разработка и внедрение» - журнал «Стратегический менеджмент» №4, 2014 и «Парадигма современного менеджмента и ее базис» - журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №6 2016, в серии статей 2017 года. А завершение исследований отражено в серии статей 2018 года:

В полном объеме наш консалтинговый договор предусматривает четыре этапа:

  1. Анализ деятельности предприятия Заказчика: определение максимальных результатов, которые может достичь предприятие Заказчика в результате проведения последующих этапов договора, и включение этих результатов как цель проводимых по договору последующих работ и гарантий достижения этих результатов. Определение необходимых изменений в предприятии Заказчика, стратегии их проведения, номенклатуры организационной документации, разработка и внедрение которой позволит достичь поставленную цель.
  2. Разработка организационной документации.
  3. Внедрение разработанной организационной документации.
  4. Опытная эксплуатация, определение реальных результатов, достигнутых предприятием Заказчика, анализ их соответствия заданных договором как цель.

Проведение всех работ по договору осуществляется совместными группами представителей Заказчика и Подрядчика. Окончательное решение по всем вопросам принимает Заказчик.

При таком построении консалтингового договора, при таком проведении работ по договору, и заказчик, и подрядчик, заинтересованы в достижении предприятием заданного договором результата – обеспечивается баланс интересов заказчика и подрядчика.


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Консалтинговый договор", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
11.09.2018 14:46   Семен   Статья: Анализ деятельности предприятия

Как провести предварительный анализ целесообразности улучшения деятельности?


11.09.2018 16:07   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Анализ деятельности предприятия

Для того, чтобы определить целесообразность улучшения деятельности предприятия, необходимо выяснить, возможно ли в предприятии проведение изменений, позволяющих улучшить деятельность, и каких. А также определить насколько возможно улучшить результаты деятельности предприятия после проведения этих изменений. Это и покажет целесообразность проведения изменений.
Самая краткая методика этого и приведена в данной статье и приведенных в ней ссылках: Парадигма предприятия СТОО и Методика развития организации ВПМ. Подробнее в наших печатных статьях.



Наши новые статьи

15.08.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru