О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Консалтинговые проекты развития предприятия

Средняя производительность труда в России в 4 раза ниже, чем в США, при этом 30-80% отставания обусловливает неэффективное управление и неэффективная организация труда. Это говорит о том, что у российских предприятий имеет возможность повышения экономической эффективности не на проценты, а в разы! До 2-3х, а то и более раз! Необходимо только желание и воля, а эффективная методология и практический опыт у нашей компании имеется.

Виды консалтинговых проектов

Развитие предприятия идет двумя основными путями:
1) Эволюционный путь проведения локальных изменений отдельных его элементов, постоянного улучшения.
2) Революционный путь проведения комплексного системного изменения основных элементов предприятия.

Первый путь – это, по терминологии системы менеджмента качества ИСО 9000, путь постоянного улучшения, которое должно постоянно проводиться в ходе текущей деятельности предприятия. Этот путь обычно реализует само предприятия, только лишь иногда подключая консалтинговую компанию с проведением совместного консалтингового проекта повышения эффективности деятельности предприятия.


По этому пути имеется два основных недостатка: во-первых, возможны только небольшие улучшения деятельности предприятия, на единицы процентов, максимум на десяток-два; во вторых, при локальных изменениях отдельных элементов возникают некоторые противоречия, которые накапливаются и, со временем, приводят к возникновению проблем и кризисов. Как отмечал Богданов, при этом компания или перестраивается по второму революционному пути развития, или погибает.

Второй путь позволяет повысить эффективность деятельности в разы, но он намного сложнее и требует некоторой частичной приостановки деятельности предприятия на время проведения изменений, более сложной методологии работ и, основное, навыков проведения этих работ. Ведь если постоянное улучшение и проводится постоянно и предприятие набирает и компетенции, и практические навыки проведения этих работ. Комплексное же системное изменение предприятия проводится только раз в несколько лет, и таких компетенций, а особенно навыков у предприятий практически быть не может, поэтому в большинстве случаев необходимо подключение консалтинговой компании, что и экономически, и по затрачиваемому времени, и по достигаемым результатам, намного более выгодно.

Второй путь может проводиться не дожидаясь возникновения серьезных проблем и кризиса – консалтинговый проект совершенствования предприятия, или, при возникновении острых проблем или кризиса, консалтинговым проектом реорганизации предприятия.

Когда и какой консалтинговый проект развития предприятия начинать – это вопрос самого предприятия, но если наступают острые проблемы и кризис – необходимо начинать консалтинговый проект реорганизации и чем раньше, тем лучше.

Наша компания в ходе десяти лет работ с заказчиками создала и апробированная методологию развития предприятия ВПМ – Видение-Парадигма-Модель (VPM – Vision-Paradigm-Model) базирующаяся на единой структуре парадигмы СТОО (Социально-трудовые отношения – организация). Методологии развития предприятия ВПМ включают следующие пять основных этапов работ:
  1. Выработка текущего видения организации и формирование на его основе парадигмы организации «как есть», оформление ее как документа по определенной форме. Согласование с Заказчиком ключевых положений, которые, в ходе консалтингового проекта не должны изменяться, или изменяться заданным Заказчиком образом.
  2. Определение ситуационных характеристик предприятия, разработка прогноза изменения среды в которой организация ведет свою деятельность. Оформление соответствующих документов.
  3. Определение идеалов, интересов и целей коллектива организации, других заинтересованных сторон.
  4. Моделирование и получение парадигмы организации «как должно быть», оформление ее как документа, выработка видения организации на следующем более высоком уровне развития.
  5. Практическая реализация полученного видения (разработка и реализация стратегии реорганизации), перевод предприятия на новый более высокий уровень развития.
Методология ВПМ в первую очередь предполагает на всех этапах ее проведения участие в работе с топ-менеджеров и всего коллектива, честное и открытое рассмотрение всех вопросов: видения и парадигмы «как есть», результатов моделирования, результатов предприятие при внедрении этой парадигмы, возможные пути изменений. И коллективно принять решение о направлении проведения изменений, стратегии, о начале практических действий. Она основывается на корпоративной культуре предприятия.

Консалтинговый проект может проводиться экспертном, процессном или экспертно-процессном виде.

Экспертный консалтинговый проект предполагает разработку всех вопросов реорганизации предприятия консультантами консалтинговой компании. Процессный – совместной группой специалистов предприятия и консультантов консалтинговой компании, которые совместно разрабатывают все вопросы проведения изменений. Экспертно-процессный – совместной группой специалистов предприятия и консультантов консалтинговой компании, которые разрабатывают все вопросы проведения изменений под методологическим руководством консультантов по их методологии.

Наша практика показала, что наилучший вариант проведения работ – это экспертно-процессный консалтинговый проект.
  
Консалтинговый проект позволяет решить все основные вопросы дальнейшего развития предприятия: определение целей и стратегии развития, построение эффективной системы управления (менеджмента), развития необходимых компетенций, создания эффективной команды предприятия, мотивированной на достижение поставленных перед предприятием целей, требуемой организационной культуры. Консалтинговый проект, как правило, включает полный цикл разработки и внедрения необходимых организационных изменений.

Консалтинговый проект может проводиться как специалистами самого предприятия, так и специалистами консалтинговой компании, так и совместными усилиями. Мы считаем, что только совместная работа, только объединение компетенций предприятия Заказчика и консалтинговой компании может принести успех.

Наша компания ведет разработку консалтингового проекта не на основе стандартных решений и «домашних заготовок», а, в первую очередь, на основе глубокого проникновения в ситуацию и проблемы заказчика. И таким образом, что основным разработчиком всех принимаемых решений являются специалисты предприятия заказчика, по своим направлениям, а наши консультанты только помогают им, подводят их к наиболее оптимальным решениям. При таком подходе не возникает серьезных проблем при внедрении, зачастую специалисты предприятия сами внедряют разработанные решения прямо на стали разработки проекта.

Этапы консалтингового проекта
Этапы консалтингового проекта – это отмеченные выше пять основных этапов работ по методологии развития предприятия ВПМ.

Перед началом переговоров о проведении консалтингового проекта мы можем провести предварительный бесплатный анализ деятельности вашего предприятия, в котором мы покажем потенциальные возможности вашего предприятия, саму необходимость проведения консалтинговых работ и требуемый вид этих работ. 

Стоимость работ
Стоимость одного человеко-часа в нашей компании, благодаря минимизации накладных расходов, ниже, чем в среднем по Москве, в среднем около 1500 руб./час (без НДС). Благодаря же более чем десятилетнего опыта работ, отлаженной методике проведения работ, полная стоимость работ намного ниже, чем в среднем по Москве, а качество работ выше.

Для более подробной информации по нашим консалтинговым проектам и заказу консалтинговых услуг достаточнопозвонить по телефону (495) 998-85-99 (Жемчугов Михаил) или написать письмо на адрес info@corpsys.ru.

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье " Консалтинговые проекты развития предприятия", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»


Последние вопросы, ответы, комментарии к статьям сайта
. Директор, бухгалтерия, заведующий магазином, товароведы,торгово-оперативный персонал, грузчики и уборщики помещений
В этой структуре получается, что заведующий магазином линейный руководитель, а торгово-оперативный персонал, товароведы, грузчики и уборщики - исполнитеои
Бухгалтерия вынесена отдельной связью с директором
Разве бухгалтерия не будет являться функциональным отделом?? И следовательно, структура линейно-функциональная


22.11.2017 19:32   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Линейно-функциональная организационная структура управления предприятия

1. Бухгалтерия не имеет полномочий давать поручения, задания, другим подразделениям и сотрудникам, контролировать их. Горизонтальные связи бухгалтерии с другими подразделениями отсутствуют (получение первичных учетных документов, визирование документов, – не в счет). Поэтому наличие бухгалтерии никак не влияет на вид организационной структуры. К тому же она присутствует во всех компаниях и в противном случае линейной организационной структуры не было бы вообще.

2. Обычно товаровед не является исполнителем – он является специалистом, который, в большинстве компаний, может давать поручения, задания торгово-оперативному персоналу, грузчикам, по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности, контролировать их исполнение.

Поэтому, если у товароведа нет горизонтальных связей с другими подразделениями и сотрудниками, то структура – линейная. Если есть, то линейно-функциональная или матричная.



Наши новые статьи

18.09.2017 Полная модель управления организацией Менеджмент сегодня, №2, 2017
В статье проведен анализ известных моделей управления организацией и описана практическая полная модель, включающая повседневную деятельность с постоянным совершенствованием, управление изменениями в организации, ... далее

30.08.2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации Менеджмент сегодня, №3, 2017
В статье раскрывается структура управления организацией, охватывающая систему постановки целей развития и производства, а также системы стратегического управления революционным развитием организации и классического ... далее

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru