О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.


19.08.2014

Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?


В 2002 г. (через 10 лет после создания ССП Капланом и Нортоном) Питер Друкер уже четко заключил, что «Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [14]. Иными словами, эффективность определяется не показателями деятельности, а конечными результатами и их показателями. Управление должно идти по достижению конкретной цели, по получению конкретного результата, а не по достижению заданных показателей имеющих причинно-следственные связи с заданными результатами предприятия. 

Цель – это предвидимый результат. Если будет, например, задана цель обучения сотрудников в объеме столько-то чел/часов в месяц, то именно она и будет достигнута. А скажется ли это на экономических целях предприятия – совсем не факт, может и не сказаться вовсе. Важно не число чел/часов обучения, а требуемые компетенции. Однако и здесь вопросы: во-первых, будут ли компетенции эффективно использоваться во благо предприятия, во-вторых, будут ли сотрудники с высокими компетенциями передавать свои знания и опыт другим, и в-третьих, как измерить и оценить компетенции. Здесь только одно правильное решение: в случае недостатка компетенций для эффективной деятельности, открыть проект по повышению эффективности за счет повышения уровня компетенций. Но основа этого проекта не отправка сотрудников на обучение на столько-то чел/часов, а, главное, личная внутренняя мотивации сотрудников на их высокую эффективность деятельности. Ведь если сотрудники не повышают свой уровень и не выходят с такими предложениями к руководству, то проблема не в самом уровне сотрудников, а в отсутствии у них интереса к повышению квалификации, отсутствии у них такой внутренней потребности, отсутствии мотива. Как говорил Белинский, «Без цели нет деятельности, без интересов нет цели» [15 Белинский], в данном случае, - деятельности по повышению своего уровня. 

Ввиду отмеченных принципиальных недостатков сбалансированной системы показателей при ее использовании как системы управления на Западе на ее смену приходит «Бережливое производство»  (Lean Production, Lean Manufacturing). Б. Маскел еще в 1996 г. писал, что традиционная система показателей стала препятствием и предприятия нуждаются в новых подходах к измерению своей деятельности. Он определяет новый перечень наиболее приоритетных вопросов, которые должны быть отражены в системе ключевых показателей в новых условиях: 1) качество продукта; 2) производительность; 3) своевременность доставки; 4) инновационная деятельность; 5) командная работа; 6) гибкость производства; 7) время цикла; 8) потребности покупателей [16]. Здесь во многом это уже показатели конечного результата и возможность для фальсификации показателей ограничена.

В итоге, по всем отмеченным причинам процент успешного внедрения системы сбалансированных показателей неутешителен: «результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными» [2].

Все это потому, что сбалансированная система показателей была разработана в ходе исследования по теме «Показатели деятельности организации будущего» проводимого Институтом Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) [1]. Однако Каплан и Нортон, решили расширить область ее применения (использовать ее не по назначению), и она позиционируется и пропагандируется ими как система управления, даже стратегического управления, а не как первоначально заданная к разработке система мониторинга предприятия.

Очень хорошо написал об области применения сбалансированной системы показателей Константин Редченко: «Следует быть реалистами и смириться с тем, что вряд ли BSC в ближайшие годы действительно станет «системой стратегического управления» как представляют её Каплан и Нортон более чем для единиц из десятков тысяч отечественных предприятий. В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе предприятия (во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде)» [17], т.е. она должна быть именно тем, для чего она изначально и разрабатывалась. И количественные показатели деятельности следует использовать не для ранжирования работников, а для того, чтобы помочь руководителю осуществить оптимизацию системы [13].

Стратегический подход предлагает и Дмитрий Рыцев: «Необходимо прямо признать, что внедрение BSC (или системы KPI) заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев …, особенно в отрыве от комплексного внедрения стратегического управления на предприятии». Выход в том, что бы «подойти к внедрению гораздо более обдуманно и не фиксироваться только на этой модели, а встроить ее в грамотно выстроенную систему стратегического управления» [3].

Так почему же ССП в классическом виде все же используют для управления? Это происходит и потому что она широко разрекламирована, имеет «кажущуюся простоту и наличие большого количества методической литературы» [3], ее практическая реализация в виде информационной системы достаточно проста и однотипна для всех отраслей (вопрос только в выборе самих показателей), потому что ее внедрение много проще чем системы стратегического управления. Кроме того в России, где по сравнению с западными странами, имеется слабая организация деятельности снижающая эффективность предприятий не на проценты, а до 3-х и более раз [18], внедрение даже такой системы может дать некоторый эффект, тем больший, чем тщательнее отбор показателей, минимизирующий возможности их формального «достижения», фальсификации, и нанесения ущерба предприятию.

Таким образом можно говорить не о недостатках системы сбалансированных показателей, а о том, что в основном ее пытаются применять не по прямому ее назначению, не для мониторинга деятельности предприятия [17] и реального встраивания в грамотно выстроенную систему стратегического управления [3], а для непосредственной мотивации на достижение заданных значений выбранных показателей деятельности.

Гете говорил: «Считают, будто числа управляют миром. Но я знаю, что числа учат нас узнавать, хорошо ли мир управляется». [19]. Так и численные значения показателей ССП – они не могут управлять предприятием, но они могут показать нам, хорошо ли предприятие управляется, и выявить что необходимо изменить в управлении предприятием.
_______________________________________
* Распространена и аналогичная система Ключевых показателей эффективности – КПЭ (Key Performance Indicator - KPI), ССП даже относят к частным случаям КПЭ [20].
 

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?"

19.10.2014 18:44  Ходорковский

Альтернативы BSC?

19.10.2014 23:47  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Здесь стоит говорить не об альтернативах, а том, какая система управления наиболее эффективна – приносит предприятию максимальный социально-экономический результат. А этот результат предприятия складывается из результатов достигнутых подразделениями предприятия, результатов сотрудников.

Собственно и эффективная система управления и должна быть ориентирована на получение достигаемого результата на всех уровнях, от уровня предприятия, и до уровня конкретных сотрудников. И именно эти результаты и нужно оценивать, и нужно мотивировать. Таким образом самая эффективная система управления – это система управления по достигаемому результату, система которая обеспечивает достижение именно заданного результата деятельности предприятия. А не достижение заданных показателей деятельности (число часов обучения, число рацпредложений, и т.д.), что обеспечивает система BSC!

14.10.2016 19:14  Улюкаев

Что придет на смену BSC?

14.10.2016 21:48  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Смена BSC уже давно известна:
Цитата:
«Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. М.: Book Chamber International, 2004.
Практически, поскольку определение результата предприятия может быть достаточно отдалено, первичная оценка оценка деятельности сотрудника должна вестись относительно ожидаемых результатов по следующим показателям:
  • соблюдение бизнес-процессов.
  • качество производимого продукта.
И сотруднику выплачивается оклад и ежемесячные премии по этим показателям.
А когда произведенный продукт сотрудника реализован потребителю и достигнут результат предприятия, производится окончательный расчет с сотрудниками, это, как правило можно оценить только по окончании квартала, или по завершении проекта, и выплатить основную премию.


25.01.2017 20:05  Александра

По сбалансированной системе показателей написан целый ряд статей и книг, так можно ли все-таки ее использовать?

26.01.2017 0:05  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Мы считаем, что сбалансированную систему показателей (BSC) в реальной деятельности предприятий использовать нельзя, и это не только изложенное в статье, но и наша практика. Где BSC дала эффект, так это в защищенных диссертациях и прибыли консалтинговых компаний, которые ее продвигали. Правда и тех и других стало много меньше.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020