Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?

Начало статьи "Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?"

Цель – это предвидимый результат. Если будет, например, задана цель обучения сотрудников в объеме столько-то чел/часов в месяц, то именно она и будет достигнута. А скажется ли это на экономических целях предприятия – совсем не факт, может и не сказаться вовсе. Важно не число чел/часов обучения, а требуемые компетенции. Однако и здесь вопросы: во-первых, будут ли компетенции эффективно использоваться во благо предприятия, во-вторых, будут ли сотрудники с высокими компетенциями передавать свои знания и опыт другим, и в-третьих, как измерить и оценить компетенции. Здесь только одно правильное решение: в случае недостатка компетенций для эффективной деятельности, открыть проект по повышению эффективности за счет повышения уровня компетенций. Но основа этого проекта не отправка сотрудников на обучение на столько-то чел/часов, а, главное, личная внутренняя мотивации сотрудников на их высокую эффективность деятельности. Ведь если сотрудники не повышают свой уровень и не выходят с такими предложениями к руководству, то проблема не в самом уровне сотрудников, а в отсутствии у них интереса к повышению квалификации, отсутствии у них такой внутренней потребности, отсутствии мотива. Как говорил Белинский, «Без цели нет деятельности, без интересов нет цели» [15 Белинский], в данном случае, - деятельности по повышению своего уровня. 

Ввиду отмеченных принципиальных недостатков сбалансированной системы показателей при ее использовании как системы управления на Западе на ее смену приходит «Бережливое производство»  (Lean Production, Lean Manufacturing). Б. Маскел еще в 1996 г. писал, что традиционная система показателей стала препятствием и предприятия нуждаются в новых подходах к измерению своей деятельности. Он определяет новый перечень наиболее приоритетных вопросов, которые должны быть отражены в системе ключевых показателей в новых условиях: 1) качество продукта; 2) производительность; 3) своевременность доставки; 4) инновационная деятельность; 5) командная работа; 6) гибкость производства; 7) время цикла; 8) потребности покупателей [16]. Здесь во многом это уже показатели конечного результата и возможность для фальсификации показателей ограничена.

В итоге, по всем отмеченным причинам процент успешного внедрения системы сбалансированных показателей неутешителен: «результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными» [2].

Все это потому, что сбалансированная система показателей была разработана в ходе исследования по теме «Показатели деятельности организации будущего» проводимого Институтом Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) [1]. Однако Каплан и Нортон, решили расширить область ее применения (использовать ее не по назначению), и она позиционируется и пропагандируется ими как система управления, даже стратегического управления, а не как первоначально заданная к разработке система мониторинга предприятия.

Очень хорошо написал об области применения сбалансированной системы показателей Константин Редченко: «Следует быть реалистами и смириться с тем, что вряд ли BSC в ближайшие годы действительно станет «системой стратегического управления» как представляют её Каплан и Нортон более чем для единиц из десятков тысяч отечественных предприятий. В то же время, BSC может быть прекрасной системой стратегического измерения, т.е. выполнять функцию мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учёте или другой информационной системе предприятия (во всяком случае, в целостном и взаимоувязанном виде)» [17], т.е. она должна быть именно тем, для чего она изначально и разрабатывалась. И количественные показатели деятельности следует использовать не для ранжирования работников, а для того, чтобы помочь руководителю осуществить оптимизацию системы [13].

Стратегический подход предлагает и Дмитрий Рыцев: «Необходимо прямо признать, что внедрение BSC (или системы KPI) заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев …, особенно в отрыве от комплексного внедрения стратегического управления на предприятии». Выход в том, что бы «подойти к внедрению гораздо более обдуманно и не фиксироваться только на этой модели, а встроить ее в грамотно выстроенную систему стратегического управления» [3].

Так почему же ССП в классическом виде все же используют для управления? Это происходит и потому что она широко разрекламирована, имеет «кажущуюся простоту и наличие большого количества методической литературы» [3], ее практическая реализация в виде информационной системы достаточно проста и однотипна для всех отраслей (вопрос только в выборе самих показателей), потому что ее внедрение много проще чем системы стратегического управления. Кроме того в России, где по сравнению с западными странами, имеется слабая организация деятельности снижающая эффективность предприятий не на проценты, а до 3-х и более раз [18], внедрение даже такой системы может дать некоторый эффект, тем больший, чем тщательнее отбор показателей, минимизирующий возможности их формального «достижения», фальсификации, и нанесения ущерба предприятию.

Таким образом можно говорить не о недостатках системы сбалансированных показателей, а о том, что в основном ее пытаются применять не по прямому ее назначению, не для мониторинга деятельности предприятия [17] и реального встраивания в грамотно выстроенную систему стратегического управления [3], а для непосредственной мотивации на достижение заданных значений выбранных показателей деятельности.

Гете говорил: «Считают, будто числа управляют миром. Но я знаю, что числа учат нас узнавать, хорошо ли мир управляется». [19]. Так и численные значения показателей ССП – они не могут управлять предприятием, но они могут показать нам, хорошо ли предприятие управляется, и выявить что необходимо изменить в управлении предприятием.

_______________________________________
* Распространена и аналогичная система Ключевых показателей эффективности – КПЭ (Key Performance Indicator - KPI), ССП даже относят к частным случаям КПЭ [20].