Мотивация, KPI и культура организации. Инновации

 

 

Второй аспект мотивации персонала, определяющий и продукцию предприятия, и сами результаты предприятия, – это мотивация компетенций персонала, его способности к инновациям.

 

Повышение компетентности персонала, как и создание им инноваций, четко связано с повышением как личных результатов производства, так и результата предприятия. Однако определение отмеченных результатов от обучения и инноваций также возможно только на больших интервалах времени. Но на малых интервалах времени таких KPI, как количества (все они различны), качества, сроков, качества процессов, просто не существует – отсутствуют соответствующие формальные бизнес-процессы и адекватная формальная оценка результата – выхода этих бизнес-процессов. Поэтому такую мотивацию используют с KPI, которые связанны с результатами организации только причинно-следственными связям, например, числом рацпредложений, часами на обучение, числом полученных сертификатов, процентом затрат на НИОКР, и т.д.

 

Введение инновации, рацпредложения, приводит к повышению качества продукции, снижению издержек, времени. И должно мотивироваться не число инноваций, а их результат. В свое время руководитель одной достаточно крупной российской компании издал приказ, что каждый, чье рацпредложение даст компании прибыль, получит половину этой прибыли. После этого и сама компания, и все ее рационализаторы получили достаточно хороший результат. А если бы руководитель издал приказ, что за каждое рацпредложение он будет выплачивать, например, по 10000 руб., то его бы завалили рацпредложениями, и рационализаторы получили бы хорошие личные результаты, но только не сама компания.

 

С другой стороны, между усилиями человека по компетенциям и инновациям, и достижению за их счет высоких личных результатов присутствует большой временной лаг, а это серьезный демотивирующий фактор, который далеко не все способны преодолеть. Поэтому необходимо мотивировать и прохождение сотрудником различных курсов повышения квалификации, и создания инноваций. Но только небольшими единовременными выплатами, иначе все сотрудники будут постоянно учиться на всех, сколь-нибудь соответствующих курсах, набирать сертификаты, любые инновации. Мотивация инновации, как и при социализме изобретения – это небольшая разовая выплата при получении авторского свидетельства, а далее ощутимое солидное вознаграждение от эффекта, который оно приносит организации. Но, если это разовое вознаграждение достаточно значительно, то именно оно, а не результат для организации, может превратиться в самоцель.

 

Таким образом с причинно-следственными KPI нужно обращаться более чем осторожно, проверяя их на возможность оппортунизма, устанавливая по ним такие вознаграждения, которые бы не мотивировали эту оппортунистическую деятельность. Поэтому на приведенном рисунке причинно-следственные KPI изображены пунктирной стрелкой. Ведь «задача системы мотивации предприятия – создать такую систему мотивации человека, при которой личностный смысл его деятельности будет совпадать с целью предприятия» [13]. С точки зрения организации, цель системы мотивации не достижение сотрудниками высоких KPI и высокого вознаграждения за их достижение, а достижение сотрудниками социально-экономических целей предприятия.

Личные социально-экономические мотивы человека и социально-экономические мотивы предприятия должны быть гармонизированы. Развитие системы мотивации – это переход от калькуляции вознаграждения по KPI к корпоративной культуре, ориентированной на достижение социально-экономической цели предприятия. И именно от того, как построена система мотивации зависит культура организации: культура избегания наказания (1), культура достижения заданных показателей (2), культура развития общества (3), или культура развития только внутреннего социума (4), определяющая деятельность человека в организации, деятельность самой организации. В целом можно сказать, что система мотивации – это только инструмент формирования, поддержки и развития культуры человека. «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [15]. Действия людей без корпоративной культуры определялись бы только внешними поощрениями и наказаниями, и люди вели бы себя подобно флюгеру, постоянно вертясь в разные стороны в поисках возможностей удовлетворения своих потребностей [14]. Стабильная система мотивации, ориентированная на социально-экономические цели организации, со всеми ее KPI, становится лишь артефактом корпоративной культуры, действует на подсознательном уровне, удовлетворяя потребности человека при его движении к высокой цели, позволяя ему не отвлекаться на свои витальные цели.