О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших исследований исследований 2006-2022 годов
(193)Гайд по организации и управлению предприятием

Мотивация, KPI и культура организации. Инновации

05.05.2017
Журнал "Системная инженерия" №5 2017
 
5. Мотивация компетенций и инноваций
 
Второй аспект мотивации персонала, определяющий и продукцию предприятия, и сами результаты предприятия, – это мотивация компетенций персонала, его способности к инновациям.
 
Повышение компетентности персонала, как и создание им инноваций, четко связано с повышением как личных результатов производства, так и результата предприятия. Однако определение отмеченных результатов от обучения и инноваций также возможно только на больших интервалах времени. Но на малых интервалах времени таких KPI, как количества (все они различны), качества, сроков, качества процессов, просто не существует – отсутствуют соответствующие формальные бизнес-процессы и адекватная формальная оценка результата – выхода этих бизнес-процессов. Поэтому такую мотивацию используют с KPI, которые связанны с результатами организации только причинно-следственными связям, например, числом рацпредложений, часами на обучение, числом полученных сертификатов, процентом затрат на НИОКР, и т.д.
 
И здесь особо отметим основную принципиальную проблему, связанную с мотивированием на такие показатели, связанные с конечным результатом только причинно-следственными связями. Как уже отмечалось выше, человек приходит в предприятие не для достижения целей организации, а своих личных целей. И в этом случае он направляет свои усилия уже не на конечный результат организации, а на достижение своего личного результата за счет получения высоких KPI, и теми методами, которые ему наиболее выгодны, зачастую даже не беря в расчет ущерб, приносимый организации. Этот факт давно уже описан в литературе, но, тем не менее, подобные показатели не только широко используются, но и зачастую даже рекомендуются в литературе по менеджменту. Здесь подкупает «простота» методик, их обилие в литературе, многочисленные консалтинговые компании, которые их продвигают. Мы же отмечали и отмечаем, что применение причинно-следственных KPI не только не дает повышения эффективности предприятия, но и мотивирует персонал на оппортунистическую деятельность.
Введение инновации, рацпредложения, приводит к повышению качества продукции, снижению издержек, времени. И должно мотивироваться не число инноваций, а их результат. В свое время руководитель одной достаточно крупной российской компании издал приказ, что каждый, чье рацпредложение даст компании прибыль, получит половину этой прибыли. После этого и сама компания, и все ее рационализаторы получили достаточно хороший результат. А если бы руководитель издал приказ, что за каждое рацпредложение он будет выплачивать, например, по 10000 руб., то его бы завалили рацпредложениями, и рационализаторы получили бы хорошие личные результаты, но только не сама компания.
 
Стремление человека к повышению своих компетенций, к инновациям, возникает тогда, когда эти компетенции и инновации позволяют ему достигать более высоких личных результатов (и в обозримое время). И, если личные результаты человека непосредственно привязаны к результатам предприятия, то у него возникает естественная потребность к повышению своих компетенций и инновациям. И, если деятельность организации будет поставлена подобным образом, то мотивировать сами компетенции и инновации, вовсе и не требуется.
С другой стороны, между усилиями человека по компетенциям и инновациям, и достижению за их счет высоких личных результатов присутствует большой временной лаг, а это серьезный демотивирующий фактор, который далеко не все способны преодолеть. Поэтому необходимо мотивировать и прохождение сотрудником различных курсов повышения квалификации, и создания инноваций. Но только небольшими единовременными выплатами, иначе все сотрудники будут постоянно учиться на всех, сколь-нибудь соответствующих курсах, набирать сертификаты, любые инновации. Мотивация инновации, как и при социализме изобретения – это небольшая разовая выплата при получении авторского свидетельства, а далее ощутимое солидное вознаграждение от эффекта, который оно приносит организации. Но, если это разовое вознаграждение достаточно значительно, то именно оно, а не результат для организации, может превратиться в самоцель.
 
Таким образом с причинно-следственными KPI нужно обращаться более чем осторожно, проверяя их на возможность оппортунизма, устанавливая по ним такие вознаграждения, которые бы не мотивировали эту оппортунистическую деятельность. Поэтому на приведенном рисунке причинно-следственные KPI изображены пунктирной стрелкой. Ведь «задача системы мотивации предприятия – создать такую систему мотивации человека, при которой личностный смысл его деятельности будет совпадать с целью предприятия» [13]. С точки зрения организации, цель системы мотивации не достижение сотрудниками высоких KPI и высокого вознаграждения за их достижение, а достижение сотрудниками социально-экономических целей предприятия.
Личные социально-экономические мотивы человека и социально-экономические мотивы предприятия должны быть гармонизированы. Развитие системы мотивации – это переход от калькуляции вознаграждения по KPI к корпоративной культуре, ориентированной на достижение социально-экономической цели предприятия. И именно от того, как построена система мотивации зависит культура организации: культура избегания наказания (1), культура достижения заданных показателей (2), культура развития общества (3), или культура развития только внутреннего социума (4), определяющая деятельность человека в организации, деятельность самой организации. В целом можно сказать, что система мотивации – это только инструмент формирования, поддержки и развития культуры человека. «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [15]. Действия людей без корпоративной культуры определялись бы только внешними поощрениями и наказаниями, и люди вели бы себя подобно флюгеру, постоянно вертясь в разные стороны в поисках возможностей удовлетворения своих потребностей [14]. Стабильная система мотивации, ориентированная на социально-экономические цели организации, со всеми ее KPI, становится лишь артефактом корпоративной культуры, действует на подсознательном уровне, удовлетворяя потребности человека при его движении к высокой цели, позволяя ему не отвлекаться на свои витальные цели.
4. Мотивация деятельности и KPI <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 6. Другие причинно-следственные KPI

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Мотивация, KPI и культура организации"

24.07.2017 19:52  Василий

Главная цель организационной культуры?

24.07.2017 22:31  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Цель формирования организационной культуры – внутренних норм и принципов деятельности – обеспечить направленность деятельности коллектива на достижение целей организации на подсознательном уровне (Эдгар Шейн). Любые же внешние стимулы требуют осознания человеком их личностного смысла (А.Н. Леонтьев), на что требуется время, да и нет гарантии такого осознания.

06.01.2020 19:05  Вера

Почему нельзя без организационной культуры?

06.01.2020 22:46  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Не просто нельзя - предприятий без организационной культуры не существует (точнее организационная культура еще не существует при самой организации предприятия, когда она еще не успела сформироваться, или при очень большой текучке кадров). Другой вопрос, что организационная культура может быть ориентирована как на цели предприятия (такую культуру называют корпоративной), так и на личные цели персонала, даже с нанесением ущерба предприятию.
Так что можно сказать, что предприятие не может осуществлять эффективную деятельность без организационной культуры направленной на достижение целей предприятия, не может без корпоративной культуры.



13.03.2021 15:11  Татьяна

Совершенствование организационной культуры с помощью внедрения KPI?

13.03.2021 17:05  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Последние исследования показывают, что системы KPI повышают мотивацию на достижение показателей, за которые положено вознаграждение, лишь за счет снижения мотивации на невознаграждаемые - без повышения общей эффективности деятельности. Даже с возможным снижением конечных результатов предприятия. Лауреаты Нобелевской премии Харт и Хелстрем показали, что это вызывает дисфункциональное поведение персонала.
Что касается формальной мотивации по KPI для организационной культуры, вопрос еще более проблематичен. Описать организационную культуру ограниченным набором формально измеримых показателей невозможно в принципе. Необходимо, конечно, поощрять выполнение норм организационной культуры, наказывать за нарушения, но, как отмечала лауреат Нобелевской премии Элеонор Остром, строго индивидуально, явно о каждому прецеденту, и в зависимости от ситуации. Для чего система формальных KPI с калькуляцией результата не подходит.

07.11.2021 17:49  Артем

Ведущие способы мотивации при бюрократическом типе организации?

07.11.2021 20:42  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

По Максу Веберу при бюрократическом типе организации существует жесткая служебная иерархия и подчинение. И никто не может вести свою игру, иметь какие либо шансы, кроме суждения вышестоящего руководителя, иметь возможности продвижения и использования должности, не зависящие от начальства [Вебер М. Хозяйство и общество].

Таким образом при бюрократическом типе организации мотив деятельности только один: выполнение заданий и распоряжений непосредственного руководителя, обеспечение его лояльности, как единственного шанса личного продвижение. Других возможностей мотивации бюрократическая организация не предоставляет. И любая другая мотивация - это отход от бюрократической организации.

Соответственно ведущий способ мотивации в предприятии - это обеспечение того, чтобы человеку было выгоднее выполнять задания и распоряжения своего руководителя, а не руководителя другого предприятия (которое он может найти на рынке труда). А это: обеспечение персоналу лучших условий и высоких личных результатов, чем другие предприятия, и с предъявлением соответствующих высоких требований.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Мотивация, KPI и культура организации", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

14.02.2022 Гайд по организации и управлению предприятием Деп. в ВИНИТИ 14.02.2022, № 1 -В 2022. 239 с.
"Гайд по организации и управлению предприятием" является итогом нашей 16-летней консалтинговой практики, а также сопоставительного анализа трудов классиков и ... далее

28.01.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2002. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022