Организационная культура. 10. Жизненный цикл организационной культуры
10. Жизненный цикл организационной культуры
Развитие организационной культуры имеет три стадии:
- Выявление лидера, выдвижение значимой и перспективной начальной идеи, постановка цели и организация работ по достижению поставленной цели.
- Совершенствование и трансформация принятых принципов организации работ в организационную культуру при достижении поставленной цели.
- Укоренение организационной культуры и превращении ее в консервативную, при длительном успехе.
Третья стадия довольно опасна, она создает иллюзию того, что успех абсолютен, что все возникающие негативные явления – это случайность, временное отклонение, надо и дальше идти прежним, многократно проверенным путем. А когда организация, наконец, поймет, что движется не в том направлении, для его изменения уже может не хватить и сил, и времени.
Собственно это и есть три стадии жизненного цикла организации: зарождение, развитие, упадок и смерть.
При этом если организация вовремя выявит необходимость изменения, она выдвинет новые идеи, поставит новые цели, создаст новую культуру, и будет развиваться далее, главное, не упустить момент необходимости изменения курса. «Если культура не способствует адаптации, организация либо изменит ее, либо не выживет» [10]. В статье «Жизненный цикл организации» [30], были приведены следующие три стадии жизненного цикла: харизматическая организация, рациональная организация, иррациональная организация.
Три приведенных выше стадии цикла примерно им и соответствуют. При этом в указанной статье [30] отмечается и опасность бюрократизации и потери рациональности на третьем цикле, также ведущей организацию к гибели. Эта бюрократизация заключается в превращении бюрократического аппарата в изолированную группу, которая ставит свои личные цели не просто выше целей организации, а и в ущерб целям организации, что противоречит любой рациональной организационной культуре. Культура при этом становится уделом только нижних уровней организации, но поскольку эту иррациональную деятельность невозможно от них скрыть, во-первых, теряется вера в организацию, во-вторых, эта иррациональность начинает менять и всю культуру организации, делая ее полностью деструктивной и иррациональной. Если процесс вовремя не выявить и не ликвидировать, организация вырождается и погибает.
Таким образом, эффективная культура создается за счет лидера: «Лишь благодаря влиянию образцовых индивидов, признаваемых ими (людьми – прим. авт.) в качестве своих вождей, они дают склонить себя к напряженному труду и самоотречению, от чего зависит существование культуры» [2]. Культура создается за счет той организации деятельности, которую лидер создал для достижения поставленной цели, и которая привела организацию к успеху. Именно лидер играет особую роль как источник оригинальных идей и средств их достижения, это он определяет, как организация должна действовать, и если его положения выдержали испытание, то они приобретают вид норм, правил, систем поощрения и т.д. Но они могут возникать и сами собой - каждая группа, добивающаяся успеха, формирует определенную субкультуру – культуру, ориентированную на ее цели. Но культуру, максимально ориентированную именно на цели организации может создать только ее руководитель и только в том случае, если он сам разделяет цели организации.
Однако ничто в мире не вечно, все течет, все изменяется. Изменение внешней, да и внутренней среды, требуют и изменения курса организации, изменения ее целей, ее организационной культуры, в противном случае со временем любая закостеневшая организация погибнет. Собственно говоря, высший уровень организационной культуры как раз и должен заключаться в базовых представлениях о том, когда и как переходить от стабильной деятельности по заведенным проверенным правилам, к сложной и рискованной деятельности по созданию и внедрению нового продукта, новой технологии, новой системы управлении, и т.д., по смене курса организации. Например, в создании продукции, жизненный цикл которой соизмерим с длительность разработки нового продукта, вопрос решается тем, что деятельность по созданию нового продукта и по тиражированию существующего идет одновременно и параллельно разными структурными подразделениями.
В других случаях вопрос намного сложнее. Но всегда руководитель организации должен понимать, что изменения неизбежны, вопрос только в том, как понять, когда необходимы изменения и как их эффективно провести. Руководитель должен заранее иметь программу проведения изменений, ведь стихийные хаотичные действия методом проб и ошибок малоэффективны, и приводят к потерям времени и ресурсов, а промедление в случае кризиса смерти подобно. Необходимо заранее подготовить возможные мероприятия, спрогнозировать их результаты, возможные побочные эффекты. Как и в предыдущем случае, разрабатывать стратегию изменений необходимо параллельно с основной текущей деятельностью. И самое главное, своевременно поставить перед коллективом новую цель, обосновать ее, показать пути достижения цели, увлечь и повести коллектив за собой на новый уровень развития организации. «Способ сохранения целостности (организации – прим. авт.) заключается в том, что бы … изменить то, что должно быть изменено» [31].