О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
09.10.2012

Организационная культура. 10. Жизненный цикл организационной культуры

10. Жизненный цикл организационной культуры

Развитие организационной культуры имеет три стадии:
  • Выявление лидера, выдвижение значимой и перспективной начальной идеи, постановка цели и организация работ по достижению поставленной цели.
  • Совершенствование и трансформация принятых принципов организации работ в организационную культуру при достижении поставленной цели.
  • Укоренение организационной культуры и превращении ее в консервативную, при длительном успехе.
Третья стадия довольно опасна, она создает иллюзию того, что успех абсолютен, что все возникающие негативные явления – это случайность, временное отклонение, надо и дальше идти прежним, многократно проверенным путем. А когда организация, наконец, поймет, что движется не в том направлении, для его изменения уже может не хватить и сил, и времени.

Собственно это и есть три стадии жизненного цикла организации: зарождение, развитие, упадок и смерть.
При этом если организация вовремя выявит необходимость изменения, она выдвинет новые идеи, поставит новые цели, создаст новую культуру, и будет развиваться далее, главное, не упустить момент необходимости изменения курса. «Если культура не способствует адаптации, организация либо изменит ее, либо не выживет» [10]. В статье «Жизненный цикл организации» [30], были приведены следующие три стадии жизненного цикла: харизматическая организация, рациональная организация, иррациональная организация.
 
Три приведенных выше стадии цикла примерно им и соответствуют. При этом в указанной статье [30] отмечается и опасность бюрократизации и потери рациональности на третьем цикле, также ведущей организацию к гибели. Эта бюрократизация заключается в превращении бюрократического аппарата в изолированную группу, которая ставит свои личные цели не просто выше целей организации, а и в ущерб целям организации, что противоречит любой рациональной организационной культуре. Культура при этом становится уделом только нижних уровней организации, но поскольку эту иррациональную деятельность невозможно от них скрыть, во-первых, теряется вера в организацию, во-вторых, эта иррациональность начинает менять и всю культуру организации, делая ее полностью деструктивной и иррациональной. Если процесс вовремя не выявить и не ликвидировать, организация вырождается и погибает.

Таким образом, эффективная культура создается за счет лидера: «Лишь благодаря влиянию образцовых индивидов, признаваемых ими (людьми – прим. авт.) в качестве своих вождей, они дают склонить себя к напряженному труду и самоотречению, от чего зависит существование культуры» [2]. Культура создается за счет той организации деятельности, которую лидер создал для достижения поставленной цели, и которая привела организацию к успеху. Именно лидер играет особую роль как источник оригинальных идей и средств их достижения, это он определяет, как организация должна действовать, и если его положения выдержали испытание, то они приобретают вид норм, правил, систем поощрения и т.д. Но они могут возникать и сами собой - каждая группа, добивающаяся успеха, формирует определенную субкультуру – культуру, ориентированную на ее цели. Но культуру, максимально ориентированную именно на цели организации может создать только ее руководитель и только в том случае, если он сам разделяет цели организации.

Однако ничто в мире не вечно, все течет, все изменяется. Изменение внешней, да и внутренней среды, требуют и изменения курса организации, изменения ее целей, ее организационной культуры, в противном случае со временем любая закостеневшая организация погибнет. Собственно говоря, высший уровень организационной культуры как раз и должен заключаться в базовых представлениях о том, когда и как переходить от стабильной деятельности по заведенным проверенным правилам, к сложной и рискованной деятельности по созданию и внедрению нового продукта, новой технологии, новой системы управлении, и т.д., по смене курса организации. Например, в создании продукции, жизненный цикл которой соизмерим с длительность разработки нового продукта, вопрос решается тем, что деятельность по созданию нового продукта и по тиражированию существующего идет одновременно и параллельно разными структурными подразделениями.

В других случаях вопрос намного сложнее. Но всегда руководитель организации должен понимать, что изменения неизбежны, вопрос только в том, как понять, когда необходимы изменения и как их эффективно провести. Руководитель должен заранее иметь программу проведения изменений, ведь стихийные хаотичные действия методом проб и ошибок малоэффективны, и приводят к потерям времени и ресурсов, а промедление в случае кризиса смерти подобно. Необходимо заранее подготовить возможные мероприятия, спрогнозировать их результаты, возможные побочные эффекты. Как и в предыдущем случае, разрабатывать стратегию изменений необходимо параллельно с основной текущей деятельностью. И самое главное, своевременно поставить перед коллективом новую цель, обосновать ее, показать пути достижения цели, увлечь и повести коллектив за собой на новый уровень развития организации. «Способ сохранения целостности (организации – прим. авт.) заключается в том, что бы … изменить то, что должно быть изменено» [31].

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Организационная культура"

Стр. <<   1 2 3 4

03.05.2017 16:19  Мария

Влияние организационной культуры на кадровую политику

03.05.2017 16:38  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Основа кадровой политики - это формирование и поддержка организационной культуры коллектива, ориентированной на цели предприятия - корпоративной культуры. Если корпоративная культура уже сформирована - необходима ее поддержка (без поддержки культура деградирует - Зигмунд Фрейд). Если же организационная культура предприятие не ориентирована на цели предприятия, необходимо формирование корпоративной культуры, в первую очередь, за счет создания соответствующей системы мотивации на всех уровнях иерархии предприятия.

15.10.2017 22:39  Таисья

Нуждается ли организационная культура в формализации?

16.10.2017 9:37  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Организационная культура опрелеляется не формальными положениями о культуре, не словами, а реальными действиями руководства, результатами действий руководства.

Может быть некоторая польза от формального "Положения о культуре компании", только, если руководство не будет придерживаться этого Положения, - оно будет приносить только вред.

Стр. <<   1 2 3 4


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Организационная культура", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

Что главное в управлении человеческим фактором?


21.11.2018 19:30   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Человеческий фактор в управлении организацией

Главное а том, что человеческим фактором нельзя "управлять". Человек сам принимает решения, и, для того, чтобы он эффективно действовал для достижения цели предприятия, необходимо его заинтересовать, необходимо так "управлять", чтобы цель предприятия стала и его целью..



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru



    © 2006—2019 CopSys.ru