Проблема мотивации персонала. Внутренняя мотивация на результаты и развитие предприятия
Начало статьи |
|
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Мотивация и оплата труда. 2018. №4 |
ЦЕЛЕОСУЩЕСТВЛЕНИЕ С ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИЕЙ НА ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
В бюрократической организации, даже в идеальном типе рациональной бюрократии М. Вебера, эффективность достигается благодаря тому, что все разделяют цели предприятия. Однако в реальности так не бывает, и именно поэтому данная модель признана ограниченно рациональной [23]. В партнерской же организации решен вопрос достижения целей предприятия путем гетерархического целеполагания, и это обеспечивает подлинную эффективность идеального типа бюрократии М. Вебера.
Однако и в этом случае возникают две проблемы. Первая заключается в приоритете ближних целей, ведь, «урезая определенные расходы, всегда можно сделать так, что ближайшие результаты будут выглядеть лучше», пусть даже такое внезапное сокращение «может за один день разрушить то, что строилось годами. Менеджеры ради получения сиюминутной прибыли могут разрушить будущее всего бизнеса, рискуют поставить под угрозу выживание всего предприятия. . . они руководствуются наихудшими методами управления» [24, с. 73].
Эта проблема особенно характерна для современной России: наш человек часто живет одним днем, сиюминутной прибылью или доходом, не делая прогнозов на длительную перспективу [25], поэтому основная внутренняя мотивация при целедостижении руководителя и топ-менеджеров предприятия должна исходить из определения результатов на больших интервалах времени, желательно даже с некоторым временным лагом. Понятно, что современные программы вознаграждений топ-менеджмента должны учитывать зависимость от результатов деятельности компании, но только в 25% исследованных компаний выявлена такая зависимость [26, с. 8]. Кроме того, если она и имеется, то весьма незначительна, а результаты руководителей среднего и нижнего звена, рядовых сотрудников чаще всего вообще практически не учитываются, поэтому вопрос подведения итогов деятельности предприятия, подразделений, сотрудников является одним из основных.
Еще одна проблема в том, что при неизбежных отклонениях внешней и внутренней среды от предполагаемой необходима и соответствующая коррекция целей — уточнение целеполагания, а именно предполагаемых результатов и средств их достижения. Оно должно осуществляться уже не бюрократически, а коллективно в гетерархических структурах.
Отклонения могут обнаруживаться на разных уровнях иерархии, причем они способны быть причиной как потенциальной опасности, так и новых возможностей: на нижнем уровне, например, возможны как выход из строя оборудования (опасность), так и совершенствование производства (открывающаяся возможность), на верхних — например, появление нового сильного конкурента (опасность) или его уход с рынка (открывающаяся возможность). Чем ранее будет обнаружено отклонение, чем быстрее будут приняты соответствующие меры, тем выше будут и результаты предприятия в целом, его подразделений и сотрудников. Соответственно, будет обеспечена внутренняя мотивация на обнаружение отклонений и принятие соответствующих мер. Если отклонение обнаружено на нижнем уровне иерархии, то подразделение должно решить, хватает ли у него ресурсов для принятия соответствующих мер, и если хватает, то принять их самостоятельно, если нет, то выходить на более высокий уровень иерархии.
Можно отметить, что правильно построенная партнерская организация всегда достигает своих максимальных целей в существующей динамичной среде. Если этого не происходит, то это говорит о неправильно поставленной системе мониторинга и корректирующих действий.
__________________
Версия для печати