О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
01.12.2018

Решение проблемы мотивации персонала. Агентская проблема

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Мотивация и оплата труда. 2018. №3

МОТИВАЦИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ АГЕНТСКОЙ ПРОБЛЕМЫ

Как отмечалось выше, агентская проблема заключается в том, что принципал, поручая агенту предпринимать определенные действия и выделяя на это определенные активы, не может непосредственно наблюдать за действиями агента. «Чтобы решить эту проблему морального (фактора) риска (вреда), принципал может предложить пакет компенсации (вознаграждения), который привяжет доход агента к некоторым (наблюдаемым и проверяемым) показателям производительности» [2, с. 1–2]. Такие системы мотивации возникли еще в прошлом веке, самые известные — tableau de bord (1932 г.), управление по целям (измеримым показателям) П. Друкера (1954 г.), сбалансированная система показателей (1992 г.) и различные их модификации. Однако все они обладают существенными недостатками, ведь, как писал сам П. Друкер, «мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению... хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [17, с. 91].

Установить статистически достоверные причинно-следственные связи между измеримыми показателями и целями предприятия на практике не удается [18, 19]. В итоге «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному поведению, т.к. агенты будут затем концентрировать слишком много внимания на аспектах деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены» [2, с. 11]. Как только появляются показатели, за достижение которых выплачивается вознаграждение, члены организации фокусируются только на них, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя. В итоге по отмеченным причинам «использование системы сбалансированных по Каплану и Нортону во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [20, с. 7, 106]. Для того чтобы такая система мотивации все же работала, необходимо или кардинально изменить ее принципы [20, 21], или использовать ее только для анализа, а не мотивации [22].

При выплатах вознаграждений за достижение некоторых показателей персонал фактически получает права собственности на достигнутые результаты. Индивид становится «внутренним предпринимателем» по достижению показателей и будет самоорганизовываться с целью получения максимальных значений, ведь «ключевым элементом мотивационной конструкции предпринимательской деятельности является собственность» [14, с. 135]. Если же он будет видеть, что это вознаграждение существенно меньше, чем он сможет получать за использование остаточных прав контроля активов предприятия в личных целях, то будет заниматься таким собственным внутренним «бизнесом» в ущерб предприятию. Здесь сама система мотивации на основе показателей уводит персонал от целей предприятия, и остаточные права контроля активов будут использоваться сотрудниками в личных целях. 

 

МОТИВАЦИЯ В БЮРОКРАТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ << СОДЕРЖАНИЕ >> МОТИВАЦИЯ К ПРИБЫЛИ
 

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Решение проблемы мотивации персонала", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

27.03.2021 11:34   Иван   Статья: Организационная культура

Стратегия формирования и развития организационной культуры организации?


27.03.2021 13:28   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организационная культура

Разработка стратегии всегда исходит из поставленной цели. Нет цели - не может быть и стратегии. Развитие организационной культуры - это средство достижения цели организации.

Если мы ставим перед организацией новую цель, необходима и новая организационная культура, обеспечивающая достижение этой цели. А достижение новых целей обеспечивается или введением новых норм и принципов организации поддерживаемых санкциями, или формированием новой культуры персонала, соответствующей новым целям - формированием новой организационной культуры. Первый путь, как давно уже признано - неэффективен. Второй требует того, чтобы новые нормы и принципы стали внутренними нормами персонала действующими на подсознательном уровне, а это обеспечивается только тогда, когда эти новые нормы обеспечивают наиболее полное удовлетворение личных потребностей человека.

Соответственно стратегия формирования и развития организационной культуры организации заключается в создании таких норм и принципов деятельности, которые бы обеспечивали не только достижение целей организации, а и достижение личных целей персонала - это для него первично.



Наши новые статьи

23.03.2021 Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты предприятия. Разработка регламентов предприятия ... далее

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021