Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(87)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(32)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Решение проблемы мотивации персонала. Агентская проблема

МОТИВАЦИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ АГЕНТСКОЙ ПРОБЛЕМЫ

Как отмечалось выше, агентская проблема заключается в том, что принципал, поручая агенту предпринимать определенные действия и выделяя на это определенные активы, не может непосредственно наблюдать за действиями агента. «Чтобы решить эту проблему морального (фактора) риска (вреда), принципал может предложить пакет компенсации (вознаграждения), который привяжет доход агента к некоторым (наблюдаемым и проверяемым) показателям производительности» [2, с. 1–2]. Такие системы мотивации возникли еще в прошлом веке, самые известные — tableau de bord (1932 г.), управление по целям (измеримым показателям) П. Друкера (1954 г.), сбалансированная система показателей (1992 г.) и различные их модификации. Однако все они обладают существенными недостатками, ведь, как писал сам П. Друкер, «мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению... хоть как-то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» [17, с. 91].

Установить статистически достоверные причинно-следственные связи между измеримыми показателями и целями предприятия на практике не удается [18, 19]. В итоге «попытка вознаградить только измеримые действия может привести к дисфункциональному поведению, т.к. агенты будут затем концентрировать слишком много внимания на аспектах деятельности, которые, скорее всего, будут вознаграждены» [2, с. 11]. Как только появляются показатели, за достижение которых выплачивается вознаграждение, члены организации фокусируются только на них, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя. В итоге по отмеченным причинам «использование системы сбалансированных по Каплану и Нортону во многих компаниях Северной Америки не принесло ожидаемых результатов (это в лучшем случае), а в Европе и Южной Америке совершенно себя не оправдало» [20, с. 7, 106]. Для того чтобы такая система мотивации все же работала, необходимо или кардинально изменить ее принципы [20, 21], или использовать ее только для анализа, а не мотивации [22].

При выплатах вознаграждений за достижение некоторых показателей персонал фактически получает права собственности на достигнутые результаты. Индивид становится «внутренним предпринимателем» по достижению показателей и будет самоорганизовываться с целью получения максимальных значений, ведь «ключевым элементом мотивационной конструкции предпринимательской деятельности является собственность» [14, с. 135]. Если же он будет видеть, что это вознаграждение существенно меньше, чем он сможет получать за использование остаточных прав контроля активов предприятия в личных целях, то будет заниматься таким собственным внутренним «бизнесом» в ущерб предприятию. Здесь сама система мотивации на основе показателей уводит персонал от целей предприятия, и остаточные права контроля активов будут использоваться сотрудниками в личных целях.