Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(89)	Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(35)	Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 33 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Решение проблемы мотивации персонала. Мотивация к прибыли

МОТИВАЦИЯ К ПРИБЫЛИ

Мотивация к прибыли была одной из первых описанных систем мотивации. Она была разработана Ч. Бэббиджем (1791–1871 гг.), который считал, что если доля заработной платы зависит от прибыли предприятия, то интересы собственника и работников совпадают [23]. Однако даже оплата труда руководителя предприятия по прибыли предприятия достаточно проблематична, поскольку «урезая определенные расходы, всегда можно сделать так, что ближайшие результаты будут выглядеть лучше» [17, с. 93], и, «уделяя внимание увеличению прибыли, менеджеры рискуют поставить под угрозу выживание всего предприятия… они руководствуются наихудшими методами управления» [17, с. 73]. Эта проблема особенно характерна для современной России: «Российский «экономический человек» часто живет одним днем, сегодняшней прибылью или доходом, и во многих случаях он не способен оценить свою экономическую позицию в длительной перспективе» [24, с. 28].

Вторую проблему оплаты по прибыли выявил Г. Форд, показав, что «весь вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками» [25, с. 116], поэтому при участии в прибыли, в том числе на правах акционеров, «этот принцип, казавшийся столь ценным при первом взгляде, на практике оказывается далеко не таким плодотворным... Для успешной работы требуется соединение людей в мелкие артели не более 5–10 человек в каждой, работающих вместе, на глазах друг у друга... Недостатком описанной формы вознаграждения является также и то, что награда за старание здесь слишком удалена, ибо для получения прибылей надо ждать конца операционного года» [26, с. 3]. Так что оплата по прибыли на практике ограничена малыми группами без существенного разделения труда. Третья проблема в том, что при разделении труда рядовой работник не может четко осознавать, как он должен действовать для повышения прибыли предприятия. Ведь если повышать количество производимых им единиц продукта (что на первый взгляд кажется очевидным), то потеряется качество, появятся неликвиды и т.д. Он не может в своей производственной деятельности ориентироваться на прибыль предприятия.

В целом по поводу любой системы мотивации отмечается, что «управлять действиями людей мы можем только тогда, когда умеем вызвать у них определенные побуждения. Управлять действиями человека, в отличие от действий машин, можно только посредством управления мотивацией» [27, с. 5]. Другими словами, человек — это та же «машина», только управляемая мотивацией, но он как объект мотивационной системы «лишен возможности в полной мере участвовать в экономических отношениях» [28, с. 53], он отчужден от сути производства, поглощен достижением предмета мотивации. Напрашивается только один вывод: если мы хотим, чтобы человек оставался человеком, им нельзя управлять. Нельзя устанавливать стимулы и, не позволяя видеть ничего другого, управлять им с помощью этих стимулов. В любой ситуации человек сам находит и ставит цель и добивается ее достижения: «Собственный интерес каждого человека заставит его искать выгодного и избегать невыгодного занятия» [6, с. 147]. Это далеко не всегда идет на пользу предприятию — зачастую человек находит наиболее соответствующие его интересам стимулы и мотивы, а не те, что оно предлагает ему, и использует остаточные права контроля активов в личных интересах, и даже в ущерб организации.