О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
01.12.2018

Решение проблемы мотивации персонала. Мотивация к прибыли

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Мотивация и оплата труда. 2018. №3

МОТИВАЦИЯ К ПРИБЫЛИ

Мотивация к прибыли была одной из первых описанных систем мотивации. Она была разработана Ч. Бэббиджем (1791–1871 гг.), который считал, что если доля заработной платы зависит от прибыли предприятия, то интересы собственника и работников совпадают [23]. Однако даже оплата труда руководителя предприятия по прибыли предприятия достаточно проблематична, поскольку «урезая определенные расходы, всегда можно сделать так, что ближайшие результаты будут выглядеть лучше» [17, с. 93], и, «уделяя внимание увеличению прибыли, менеджеры рискуют поставить под угрозу выживание всего предприятия… они руководствуются наихудшими методами управления» [17, с. 73]. Эта проблема особенно характерна для современной России: «Российский «экономический человек» часто живет одним днем, сегодняшней прибылью или доходом, и во многих случаях он не способен оценить свою экономическую позицию в длительной перспективе» [24, с. 28].

Вторую проблему оплаты по прибыли выявил Г. Форд, показав, что «весь вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками» [25, с. 116], поэтому при участии в прибыли, в том числе на правах акционеров, «этот принцип, казавшийся столь ценным при первом взгляде, на практике оказывается далеко не таким плодотворным... Для успешной работы требуется соединение людей в мелкие артели не более 5–10 человек в каждой, работающих вместе, на глазах друг у друга... Недостатком описанной формы вознаграждения является также и то, что награда за старание здесь слишком удалена, ибо для получения прибылей надо ждать конца операционного года» [26, с. 3]. Так что оплата по прибыли на практике ограничена малыми группами без существенного разделения труда. Третья проблема в том, что при разделении труда рядовой работник не может четко осознавать, как он должен действовать для повышения прибыли предприятия. Ведь если повышать количество производимых им единиц продукта (что на первый взгляд кажется очевидным), то потеряется качество, появятся неликвиды и т.д. Он не может в своей производственной деятельности ориентироваться на прибыль предприятия.

В целом по поводу любой системы мотивации отмечается, что «управлять действиями людей мы можем только тогда, когда умеем вызвать у них определенные побуждения. Управлять действиями человека, в отличие от действий машин, можно только посредством управления мотивацией» [27, с. 5]. Другими словами, человек — это та же «машина», только управляемая мотивацией, но он как объект мотивационной системы «лишен возможности в полной мере участвовать в экономических отношениях» [28, с. 53], он отчужден от сути производства, поглощен достижением предмета мотивации. Напрашивается только один вывод: если мы хотим, чтобы человек оставался человеком, им нельзя управлять. Нельзя устанавливать стимулы и, не позволяя видеть ничего другого, управлять им с помощью этих стимулов. В любой ситуации человек сам находит и ставит цель и добивается ее достижения: «Собственный интерес каждого человека заставит его искать выгодного и избегать невыгодного занятия» [6, с. 147]. Это далеко не всегда идет на пользу предприятию — зачастую человек находит наиболее соответствующие его интересам стимулы и мотивы, а не те, что оно предлагает ему, и использует остаточные права контроля активов в личных интересах, и даже в ущерб организации. 

МОТИВАЦИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ АГЕНТСКОЙ ПРОБЛЕМЫ << СОДЕРЖАНИЕ >> ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ — ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОСТАТОЧНЫХ ПРАВ КОНТРОЛЯ АКТИВОВ В ЛИЧНЫХ ЦЕЛЯХ

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Решение проблемы мотивации персонала", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

27.03.2021 11:34   Иван   Статья: Организационная культура

Стратегия формирования и развития организационной культуры организации?


27.03.2021 13:28   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Организационная культура

Разработка стратегии всегда исходит из поставленной цели. Нет цели - не может быть и стратегии. Развитие организационной культуры - это средство достижения цели организации.

Если мы ставим перед организацией новую цель, необходима и новая организационная культура, обеспечивающая достижение этой цели. А достижение новых целей обеспечивается или введением новых норм и принципов организации поддерживаемых санкциями, или формированием новой культуры персонала, соответствующей новым целям - формированием новой организационной культуры. Первый путь, как давно уже признано - неэффективен. Второй требует того, чтобы новые нормы и принципы стали внутренними нормами персонала действующими на подсознательном уровне, а это обеспечивается только тогда, когда эти новые нормы обеспечивают наиболее полное удовлетворение личных потребностей человека.

Соответственно стратегия формирования и развития организационной культуры организации заключается в создании таких норм и принципов деятельности, которые бы обеспечивали не только достижение целей организации, а и достижение личных целей персонала - это для него первично.



Наши новые статьи

23.03.2021 Разработка регламентов предприятия
Организационная документация и регламенты предприятия. Разработка регламентов предприятия ... далее

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021