О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
31.08.2020

Построение эффективного предприятия. Организация развития

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №9.

4.2. Организация развития предприятия

В 1984 г. Игорь Ансофф писал, что потребность и производства продукции, и развития предприятия, привела к структурному новшеству — двойной структуре. «Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития27» [64, с. 371]. В 1993 году Шоджи Шиба также выделил две организации: «Формальная организация развивается для контроля ежедневных рабочих процессов <…>, параллельная организация развивается для поддержки деятельности по улучшению» [70, p. 386]. У Джона Коттера (2015) для развития предприятия руководство иерархической организации формирует специально выбранную команду как сетевую организацию28 осуществляет формальное руководство ею работая в тесном партнерстве. При этом «в том смысле, который понятен иерархической структуре, никто не управляет. Координатор29 помогает осуществлять командную работу <…> Традиционной формальной иерархии в сетевой организации нет» [71, с. 194]. При этом членство в этой сети никак не освобождает сотрудников от основной работы и мотивом деятельности членов сети является «безотлагательность и крайняя важность перемен перед лицом Большой Возможности»30 [71, с. 46].

Поскольку в любом предприятии всегда имеется два института целеполагания и целеосуществления, то для формирования такой сети необходимо формирование уже третьего института. И для того, чтобы в предприятии члены групп могли выходить во внешнюю сеть, тем более с вопросами, даже противоречащими деятельности своей группы, это также должно стать нормой культуры групп, их ценностью. А для этого необходимо чтобы и группа получала свой результат от инновационной деятельности своих членов. Необходимы такие формальные нормы предприятия, которые не только бы не допускали нанесения ущерба группе, а наоборот – приносили ей пользу от инноваций ее членов, даже от реализации их в других подразделениях, от реорганизации самой группы.
Для развития предприятия жизненно необходимы коммуникации вне группы, чтобы возникающие идеи могли быть поддержаны и развиты вне группы, чтобы каждый инноватор с ценными идеями стал центром кристаллизации, вокруг которого формируется стихийная неформальная группа единомышленников31. А это противоречит классическому институту формально закрепленных групп. И, хотя такие неформальные одноранговые сети имеются практически во всех предприятиях, – они не развиты, не имеют поддержки руководства, тем более не оснащены ни организационно, ни технически. Руководство может о них даже и не знать – они действуют стихийно и с незначительной практической отдачей.

Взаимосвязь между тремя отмеченными институтами приведена на рис. 232. Институт целеполагания обеспечивает постановку целей – предвидимых результатов и средств их достижения. Институт целеосуществления обеспечивает достижение поставленных целей. Институт развития обеспечивает институт целеполагания инновационными идеями, при этом одноранговая сеть обеспечивает выход за бюрократические рамки существующей иерархии при постановке целей, обеспечивает и развитие организации – изменение организационной структуры33 под новые проекты. Связь формальных иерархических сетей предприятия с неформальной сетью осуществляется при целеполагании34, когда рассматриваются не только предложения членов формальных руководящих групп, а и предложения, сформировавшиеся в недрах неформальной одноранговой сети. Инновации, которые принимаются при целеполагании и формально закрепляются, принимаются в разработку и внедрение с возможным формированием новых структурных подразделений, изменением существующих. Под эти инновации выделяются соответствующие ресурсы35.

Рисунок 2. Институт предприятия как система трех институтов: целеполагания, целеосуществления и развития36

Возможно построение предприятий и с ограниченным набором институтов. Но институты целеполагания и целеосуществления не могут функционировать друг без друга, а без института одноранговых сетей предприятие ограничено в своем развитии. Возможна и чисто сетевая экономика – новая экономика, которая базируется на коммуникациях в одноранговых сетях, экономике дара, доверии и справедливости [73]. Однако в одноранговых сетях «не могут производиться продукты, требующие четкого целеполагания и многоуровневого разделения труда» [74]. Для технологичных развивающихся предприятий необходимы все три института.
Можно отметить, что Запад намного превзошел нас в развитии наукоемких инноваций именно в крупных иерархических промышленных предприятиях, и, по нашему мнению, во многом за счет одноранговых неформальных сетей развития.
В целом можно отметить, что в любом развивающемся предприятии необходимо наличие и попустительского института. Понимаемого и как института, в котором компетенции подчиненных могут (и должны) превышать компетенции руководителя). И как института одноранговых неформальных сетей.
______________________
27 При этом Игорь Ансофф писал: «Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления» [64].
28 Джон Коттер также отмечал, что неприемлемо привлечение к проведению изменений отделов HR, стратегического планирования, качества [72].
29 И здесь очень важна личность координатора – его личные интересы. По максимуму – это должен быть собственник предприятия.
30 И эта одноранговая сеть не должна быть коммерционализирована – как только будут оплачиваться число постов или идей в этой сети – число их будет расти, а ценность – неограниченно падать. И ценность самой сети – стремиться к нулю. Коммерция убивает интеллектуальную ценность идей [73].
31 Такие центры показывал в своей сети развития Джон Коттер [71]. Фактически сеть становится неодноранговой, но без какой-либо формализации и постоянства «центров кристаллизации». Кроме того, участники «центров кристаллизации» продолжают участвовать и в самой сети вне этих центров.
32 Данный рисунок достаточно условен. Никакой обмен между институтами невозможен – это не субъекты деятельности. Во всех трех случаях обмен осуществляется практически между одними и теми же акторами одного и того же предприятия, с разделением времени осуществляющих свою деятельность в соответствии с изображенными тремя институтами. И во всех случаях они получают информацию и из внешней среды.
33 Изменение организационной структуры в рамках самой структуры очень проблематично.
34 При целеосуществлении институт формализует и регламентирует процессы деятельности. Деятельность по целеполаганию и выработке идей в одноранговой сети неформальзуема.
35 Необходимо отметить, что проблема «безбилетника» в неформальных сетях стоит много острее. И примеров лжегениев и лжеученых известно достаточно много. И даже признанных, получивших необходимые ресурсы, но из года в год не приносящих никакого результата.
36 Разработан авторами.

4. Институциональное развитие предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> Заключение и основные выводы

 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Построение эффективного предприятия"

04.04.2021 9:59  Петр

Главное и основополагающее условие эффективности работы предприятия?

04.04.2021 11:19  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Если говорить о главном и основополагающем условии эффективности предприятия - это эффективный собственник сформировавший и внедривший в деятельность предприятия эффективные ценности, нормы и принципы деятельности. Второй фактор - это эффективный руководитель.
Если же говорить об основополагающих ценностях, нормах и принципах деятельности, то это общность интересов собственника и всего коллектива предприятия.

08.10.2021 19:51  NIC

Как построить систему управления предприятием?

08.10.2021 22:03  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

К сожалению, вопрос о построении системы управления предприятием не имеет решения:

Цитата:
«Говорить об управлении, руководстве или назначении работников для выполнения различных задач - это обманчивый способ отметить, что работодатель постоянно участвует в пересмотре контрактов на условиях, которые должны быть приемлемыми для обеих сторон» [Alchian A.A., Demsetz H. 1972. Production, Information Costs, and Economic Organization. The American Economic Review. 62 (5): 777–795. P. 777].

Так еще Фредерик Тейлор писал, что,

Цитата:
«завод в действительности управляется не администрацией, а самими рабочими» [Тейлор, 1991]

Отмечали это и Макс Вебер, и Честер Баранд, и др. На наш взгляд, механизм «управления» предприятием лучше всего показал Честер Баранд в своей книге «Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации.». Он показал, что руководитель и подчиненные формируют «зону безразличия», или «зону принятия», в рамкахкоторой выполняются задания и распоряжения руководителя. И не выполняются при их выходе за рамки этой зоны. Руководитель управляет конкретными заданиями и распоряжениями, а подчиненными - объемом и содержанием получаемых заданий и распоряжений. Этот механизм подтвердил далее и лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон [Simon H.A. 1991. Organizations and Markets // Journal of Economic Perspectives, Vol 5. No. 2. p. 25-44]. Соответственно механизм предприятия должнн строиться так, чтобы подчиненные наиболее полно выполняли задания и распоряжения руководителя. Решение этого вопроса Вы можете найти в наших статьях уже 2021 года.





Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Построение эффективного предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(106)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(163)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(194)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021