ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023
Наши статьи "Современный менеджмент":

Построение эффективного предприятия. Организация развития

Начало статьи А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Международный журнал
«Проблемы теории и практики управления». 2020. №9.

4.2. Организация развития предприятия

В 1984 г. Игорь Ансофф писал, что потребность и производства продукции, и развития предприятия, привела к структурному новшеству — двойной структуре. «Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития27» [64, с. 371]. В 1993 году Шоджи Шиба также выделил две организации: «Формальная организация развивается для контроля ежедневных рабочих процессов <…>, параллельная организация развивается для поддержки деятельности по улучшению» [70, p. 386]. У Джона Коттера (2015) для развития предприятия руководство иерархической организации формирует специально выбранную команду как сетевую организацию28 осуществляет формальное руководство ею работая в тесном партнерстве. При этом «в том смысле, который понятен иерархической структуре, никто не управляет. Координатор29 помогает осуществлять командную работу <…> Традиционной формальной иерархии в сетевой организации нет» [71, с. 194]. При этом членство в этой сети никак не освобождает сотрудников от основной работы и мотивом деятельности членов сети является «безотлагательность и крайняя важность перемен перед лицом Большой Возможности»30 [71, с. 46].

Поскольку в любом предприятии всегда имеется два института целеполагания и целеосуществления, то для формирования такой сети необходимо формирование уже третьего института. И для того, чтобы в предприятии члены групп могли выходить во внешнюю сеть, тем более с вопросами, даже противоречащими деятельности своей группы, это также должно стать нормой культуры групп, их ценностью. А для этого необходимо чтобы и группа получала свой результат от инновационной деятельности своих членов. Необходимы такие формальные нормы предприятия, которые не только бы не допускали нанесения ущерба группе, а наоборот – приносили ей пользу от инноваций ее членов, даже от реализации их в других подразделениях, от реорганизации самой группы.
Для развития предприятия жизненно необходимы коммуникации вне группы, чтобы возникающие идеи могли быть поддержаны и развиты вне группы, чтобы каждый инноватор с ценными идеями стал центром кристаллизации, вокруг которого формируется стихийная неформальная группа единомышленников31. А это противоречит классическому институту формально закрепленных групп. И, хотя такие неформальные одноранговые сети имеются практически во всех предприятиях, – они не развиты, не имеют поддержки руководства, тем более не оснащены ни организационно, ни технически. Руководство может о них даже и не знать – они действуют стихийно и с незначительной практической отдачей.

Взаимосвязь между тремя отмеченными институтами приведена на рис. 232. Институт целеполагания обеспечивает постановку целей – предвидимых результатов и средств их достижения. Институт целеосуществления обеспечивает достижение поставленных целей. Институт развития обеспечивает институт целеполагания инновационными идеями, при этом одноранговая сеть обеспечивает выход за бюрократические рамки существующей иерархии при постановке целей, обеспечивает и развитие организации – изменение организационной структуры33 под новые проекты. Связь формальных иерархических сетей предприятия с неформальной сетью осуществляется при целеполагании34, когда рассматриваются не только предложения членов формальных руководящих групп, а и предложения, сформировавшиеся в недрах неформальной одноранговой сети. Инновации, которые принимаются при целеполагании и формально закрепляются, принимаются в разработку и внедрение с возможным формированием новых структурных подразделений, изменением существующих. Под эти инновации выделяются соответствующие ресурсы35.

Рисунок 2. Институт предприятия как система трех институтов: целеполагания, целеосуществления и развития36

Возможно построение предприятий и с ограниченным набором институтов. Но институты целеполагания и целеосуществления не могут функционировать друг без друга, а без института одноранговых сетей предприятие ограничено в своем развитии. Возможна и чисто сетевая экономика – новая экономика, которая базируется на коммуникациях в одноранговых сетях, экономике дара, доверии и справедливости [73]. Однако в одноранговых сетях «не могут производиться продукты, требующие четкого целеполагания и многоуровневого разделения труда» [74]. Для технологичных развивающихся предприятий необходимы все три института.
Можно отметить, что Запад намного превзошел нас в развитии наукоемких инноваций именно в крупных иерархических промышленных предприятиях, и, по нашему мнению, во многом за счет одноранговых неформальных сетей развития.
В целом можно отметить, что в любом развивающемся предприятии необходимо наличие и попустительского института. Понимаемого и как института, в котором компетенции подчиненных могут (и должны) превышать компетенции руководителя). И как института одноранговых неформальных сетей.
______________________
27 При этом Игорь Ансофф писал: «Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления» [64].
28 Джон Коттер также отмечал, что неприемлемо привлечение к проведению изменений отделов HR, стратегического планирования, качества [72].
29 И здесь очень важна личность координатора – его личные интересы. По максимуму – это должен быть собственник предприятия.
30 И эта одноранговая сеть не должна быть коммерционализирована – как только будут оплачиваться число постов или идей в этой сети – число их будет расти, а ценность – неограниченно падать. И ценность самой сети – стремиться к нулю. Коммерция убивает интеллектуальную ценность идей [73].
31 Такие центры показывал в своей сети развития Джон Коттер [71]. Фактически сеть становится неодноранговой, но без какой-либо формализации и постоянства «центров кристаллизации». Кроме того, участники «центров кристаллизации» продолжают участвовать и в самой сети вне этих центров.
32 Данный рисунок достаточно условен. Никакой обмен между институтами невозможен – это не субъекты деятельности. Во всех трех случаях обмен осуществляется практически между одними и теми же акторами одного и того же предприятия, с разделением времени осуществляющих свою деятельность в соответствии с изображенными тремя институтами. И во всех случаях они получают информацию и из внешней среды.
33 Изменение организационной структуры в рамках самой структуры очень проблематично.
34 При целеосуществлении институт формализует и регламентирует процессы деятельности. Деятельность по целеполаганию и выработке идей в одноранговой сети неформальзуема.
35 Необходимо отметить, что проблема «безбилетника» в неформальных сетях стоит много острее. И примеров лжегениев и лжеученых известно достаточно много. И даже признанных, получивших необходимые ресурсы, но из года в год не приносящих никакого результата.
36 Разработан авторами.

4. Институциональное развитие предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> Заключение и основные выводы

 


__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024