О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленное консультирование

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
21.01.2019

Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение. Решение второй проблемы

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. в ВИНИТИ РАН №1, 2019 г.

5. Решение второй проблемы – неразложимости целей предприятия

Рутина – реальная деятельность по производству и реализации продукции может начинаться только тогда, когда общая цель предприятия разложена предметные на составляющие  и доведена до всех участников деятельности – когда завершено целеполагание. Но вопрос целеполагания рассматривался различными учеными более ста лет. Его сложность заключается в том, что оно осуществляется в условиях неопределенности, когда, во-первых, отсутствуют какие либо логические алгоритмы постановки цели. «При наличии неопределенности само «делание» чего-либо, осуществление реальной деятельности приобретает поистине второстепенный характер; первостепенной проблемой или функцией становится решение: что и как это делать» [8, с. 256-257]. Только «экономисты-теоретики до сих пор бьются над тем, чтобы понять, как люди обращаются с такой «настоящей» неопределенностью. Постепенно все такие исследования все больше смещаются в сторону поведенческой экономики. И здесь как нельзя лучше подходит фраза Джека Уэлча про то, что он «нутром чувствовал», что поступает правильно: инвестиции делаются на основании интуиции, а не анализа. Этот подход распространяется на все общество, следуя законам психологии — в первую очередь, социальной» [23, с. 177].

Эта постановка общей цели – определения предвидимых результатов и средств их достижения в условиях неопределенности является неразложимой целью [13], она не имеет сколь-нибудь логического разрешения. Ведь принятие цели – это, фактически, снятие этой неопределенности. «Дело осложняется еще и тем обстоятельством, что использование ресурсов на цели снижения неопределенности является операцией, сопряженной с самой высокой из всех возможных степеней неопределенности.  Коль скоро мы не можем точно предсказать исход рядовых операций в сфере бизнеса, то уж тем более неопределенными являются для нас результаты, к которым приведут расходы на любое из перечисленных выше мероприятий, направленных на увеличение знаний и контроля» [8, с. 329]. Неразложимые проблемы – это проблемы, в которых не определены сами пути снятия неопределенности, не определены предметы деятельности. Ведь это может быть и создание новой продукции, и новые средства производства и технологии, и самые разные организационные средства. А когда эти предметы будут определены – когда общие цели «опредмечены», выявленные частные цели становятся частично разложимыми [13] – в общем виде становится понята логика их декомпозиция на все уровни.
Во-вторых, целеполагание осуществляются человеком, который иррационален не только к целям предприятия, но и к своим собственным целям. И «приходится признать, что теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» [30, с. 76]. Некоторые сделанные теоретиками положения приведены в таблице 1.

Таблица 1. Целеполагание в видении различных ученых

А.А. Богданов (1913) «Планомерная организация всякого практического дела достигается именно таким образом, что участники его прежде всего столковываются — относительно цели, средств, порядка исполнения и т. д. <…> в форме «обсуждения» [31, с. 44-45].
Дж. Коммонз (1919) «Ни один человек и никакая категория лиц, какими бы специалистами они не были, не может действительно представлять в должной пропорции все противоречивые интересы, которые должны быть согласованы в принятии окончательного решения. Только носители этих интересов, то есть объединенные работодатели и объединенные наемные работники, и должны решать» [32, с. 177].
Ч. Барнард (1924) «Единственной причиной для вступления в кооперацию является стремление удовлетворить личные мотивы <…> цель организации не имеет значения для отдельного человека» [19, с. 44, 86–87]. «Цель организации должны разделять все участники системы кооперации <…> руководящая организация в целом принимает решения, формулирует, разбивает [цель] на фрагменты <…> Нужен «пирамидальный» процесс формулирования цели, которая приобретает все более абстрактный и отдаленный характер по мере увеличения количества организационных подразделений» [19, с. 230].
Р. Сайерт, Дж. Марч (1963) «Согласие достигается в переговорах участников» [цит. по: 33, с. 77]
И. Ансофф (1965) «Цели компании на самом деле являются плодом переговоров о целях отдельных ее участников» [33, с. 77]
С. Янг (1966) «Определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. <…> Таким образом, определение целей сводится к установл]ению сущности благосостояния индивидуумов, которое является неотъемлемым элементом любой организации» [34, с. 141].
O. Williamson (2002) «Проблему экономической организации следует формулировать в терминах не рынков или иерархий, а, скорее, рынков и иерархий» [35, с. 175]. «Теория прав собственности упраздняет вопросы управления, исходя из общих взглядов на вознаграждение и свободные переговоры, и все действия выражаются в согласования интересов сторонами контрактов» [35, p. 188].
J. Nickerson, T. Zenger (2004) Иерархия на основе консенсуса – консенсуальная иерархия (обнаружение возможностей на основе неразложимых проблем) [13].
Д. Старк (2009) Гетерархия представляет организационную форму распределённого интеллекта. Это сетевая структура, в которой фактически каждый их член вовлекается в инновационную деятельность [36].
В.Л. Тамбовцев (2010) «В основе предмета теории фирмы должны находиться действующие и взаимодействующие индивиды, реализующие свои интересы» [37, с. 28]
D. Kahneman, D. Lovallo, O. Sibony, (2011) «Задача состоит в том, чтобы поощрять подлинное признание неопределенности и распознавание нескольких вариантов» [38 p. 55].

Из изложенного видно, что целеполагание как коллективная деятельность – это, во первых, объединение интеллекта участников в консенсусной (гетерархической) иерархии [36 Старк] перед лицом неопределенности [8; 38] и, во-вторых, выявление альтернатив [39] и постановка главенствующей общепризнанной цели [40] (предвидимых результатов и средств их достижения), максимально удовлетворяющей интересы участников [19], в-третьих, создание дерева целей, соответствующего иерархии предприятия – иерархии участников [19].

Сам процесс целеполагания – это иерархический процесс согласования целей участников деятельности: предвидимых результатов предприятия и средств их достижения, предвидимых личных результатов участников. При этом, поскольку результат целеполагания логически неопределен и неверицицируем, то управлять целеполаганием22 невозможно. Но «теория прав собственности упраздняет вопросы управления, исходя из общих взглядов на вознаграждение и свободные переговоры, и все действия выражаются в согласования интересов сторонами контрактов» [35, с. 188]. При этом целеполагание заключается не только в принятии цели предприятия и средств ее достижения, а и согласовании прав собственности участников на предвидимые результаты. И дерево целей предприяти должно включать и права собственности – личные предвидимые результаты участников деятельности23. Без этого, как отмечали Hsаeh и др., «маломощные стимулы, сопровождающие эту организационную форму, сдерживают мотивацию к развитию специализированных знаний или к фактическому поиску решений» [41, с. 1266]. Такая мотивация может происходить только тогда, «когда достижение цели организации становится источником личной удовлетворенности и мотивом для многих участников организации» [19, с. 87]. Однако этот случай Ч. Барнард не рассматривал, отметив только что «проблема стимулирования – это фундаментальная проблема формальных организаций и сознательных организационных усилий» [19, с. 137]. И уже в наше время показано, что при коллективном целеполагании «существует хотя бы один результат, дающий больше преимущества всем участникам» [42, с, 10], что «максимальное значение совокупного дохода достигается в том случае, когда агенты договариваются о справедливом разделе ожидаемого дохода» [43, с. 97]. Только не показано, как этого достичь практически.

И особо необходимо отметить, что цели человека, как уже отмечалось выше, не ограничиваются экономическими целями и при коллективном целеполагании участники учитывают и стараются максимизировать весь комплекс своих целей. При обсуждении он может пожертвовать частью своих прав собственности на предвидимые экономические результаты предприятия, если предвидимая работа дает ему повышение его статуса, развитие компетенций, возможность заниматься работой над диссертацией, и т.д.: «поведение определяется гораздо более богатым набором ценностей и предпочтений <…> индивидуумы максимизируют благосостояние в том виде, в каком они его представляют, будь оно эгоистичным, альтруистичным, лояльным, злобным или мазохистическим. Их поведение ориентировано на будущее, и также предполагается, что оно будет последовательным с течением времени» [44, с. 1]. И при коллективном целеполагании участники неявно учитывают все свои интересы и цели24 в комплексе, а не только предвидимый финансовый результат.

Основное для рационального с точки зрения предприятия целеполагания – это достижение консенсуса между собственником с одной стороны, и руководителем предприятия и топ-менеджерами25 – с другой. Консенсуса, позволяющего выработать «в достаточной степени главенствующую общепризнанную цель» [40, p. 79]. Именно такой консенсус и является заменой власти (директивному целеполаганию) – руководители будут заинтересованы в постановке максимально достижимых целей, а не принятию минимальных целей с максимальным обеспечением ресурсами. «В результате целеполагания фиктивные непредметные цели должны стать предметными – должно быть выработано предметное видение результата» [16, с. 8], «видение как манящая цель» [10, с. 133]. А «после выбора целей координация действий, которые являются средствами их достижения, сама по себе становится логическим [рутинным] процессом» [19, с. 184], коммуникация направляется на передачу «координирующих указаний относительно деятельности» руководителем или лидером» [19, с. 182] уже в иерархии на основе полномочий [13]. Если целеполагание базируется на консенсусе, то целеосуществление базируется на власти руководителя, лидера, и чрезмерные коммуникации здесь могут только мешать26: «иерархия, основанная на консенсусе, как организационное решение для предпринимателя, начинает терпеть неудачу по мере того, как проблемы уменьшаются в сложности» [41, с. 1265 ], а они снижаются по мере того, как мы переходим к постановке частных предметных целей на нижних уровнях иерархии, и при переходе к целеосуществлению.

Далее рассмотрим вопросы иерархии целеполагания и иерархии целей предприятия.

__________________

22 Управление возможно только зная предвидимый результат. В данном случае управлять целеполаганием невозможно, поскольку предвидимая цель априори неизвестна – она является результатом целеполагания. И какая либо обратная связь при целеполагании невозможна.

23 При этом каждый топ-менеджер понимает, что его личный результат – это результат коллектива его подразделения и при целеполагании он представляет не только свои интересы, но и интересы своего коллектива. И целеполагание исходит от коллектива – снизу.

23 Согласовать не в абсолютном значении, которое точно невозможно предвидеть, а процентное распределение предвидимого результата в процентном отношении.

24 Интересы и цели, которые не только никто кроме него не знает, которые они даже не всегда могут выразить вербально.

25 При этом каждый топ-менеджер понимает, что его личный результат – это результат коллектива его подразделения и при целеполагании он представляет не только свои интересы, но и интересы своего коллектива. И целеполагание исходит от коллектива – снизу.

26 «Когда все говорят одновременно, то невозможно понять ничего» [19, с. 106].

4.3. Решение проблемы иррационального использования активов << СОДЕРЖАНИЕ >> 6.1. Структура предприятия – иерархия и гетерархия

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу и ввели удаленное консультирование, а также введена удаленная разработка организационной документации.

Последние новости

16.12.2019
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Почему организационная структура должна соответствовать стратегии организации?


19.03.2020 21:44   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Как построить эффективную организацию в России: стратегия и структура

Если мы говорим, что организационная структура должна соответствовать стратегии организации, то мы говорим о том, что изменение стратегии должно изменять и организационную структуру.
Однако структура – это самый консервативный элемент предприятия, в то время как стратегия может изменяться по нескольку раз в год. Поэтому чаще всего стратегия разрабатывается под действующую структуру, а изменения структуры проводят только тогда, когда это особо необходимо: когда потери, связанные с дальнейшим сохранением устаревающей структуры, превысят потери (моральные и материальные) на ее изменение.



Наши новые статьи

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». Она включает три статьи: «Рыночное предприятие: возникновение, ... далее

26.12.2019 Эффективная организация и ее организационная документация
В предлагаемой статье рассмотрены вопросы организации предприятия и создания соответствующей организационной документации. Показано что наибольшая эффективность достигается при бюрократической консенсуальной ... далее

19.08.2019 Основной фактор построения эффективного предприятия
Настоящая статья посвящена вопросу о том, что является определяющим фактором при построении эффективного предприятия. Показано, что таким фактором является сформированный институт предприятия, именно он определяет ... далее

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020