О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленное консультирование

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
29.03.2018

Корпоративное управление. Дерево целей

Как отмечал еще Чарльз Барнард (1924), нужен «пирамидальный» процесс формулирования цели, которая приобретает все более абстрактный и отдаленный характер по мере увеличения количества организационных подразделений» [1]. А а 1957 году была эта концепция была предложена Чарльзом Черменом как концепция «дерева целей» [2].

Только цель - это предвидимый результат и средства его достижения. Как отмечал еще Адам Смит: «в голом «хотел» или же «был не в силах» сама суть дела имеет значение пустой цели» [3]. Необходимо, во первых, не просто поставить корпоративные цели по развитию предприятия, производству и реализации продукции, но и определить средства достижения этих целей, ведь, как отмечал Герберт Саймон [4], именно средства определяют то, что может достичь предприятие с использованием этих средств. И средства - это все, что определяет достигаемые результаты. В том числе - это и структура предприятия, и его стратегия достижения этих целей. Во-вторых, провести декомпозицию этих целей - создать дерево цели, ветви которого будут содержать не только те предвидимые продукты, которые должны создавать подразделения каждого из топ-менеджеров, а и средства, необходимые им для создания этих продуктов. В-третьих, необходим мотив деятельности и руководителя предприятия, и топ-менеджеров, и коллективов их подразделений на достижение целей. Поэтому каждая ветвь дерева целей должна содержать производимый продукт (1), средства его достижения (2), и мотив деятельности - вознаграждение за достижение этого продукта (3). И, самое главное, должно быть четкое согласование этих трех составляющих: «Любая ситуация выходит из под контроля, если не согласованы интересы» [1]. А проблема дерева целей состоит в том, что это за цель, которая должна стоять во главе дерева целей. Без постановки такой цели корпоративное управление невозможно.

Как отмечал Герберт Саймон, предприятия не имеют целей, цели имеют только люди. Вопрос в том, кто эти люди. Джон Коммонз писал (1919): «Ни один человек и никакая категория лиц, какими бы специалистами они не были, не может действительно представлять в должной пропорции все противоречивые интересы, которые должны быть согласованы в принятии окончательного решения. Только носители этих интересов, то есть объединенные работодатели и объединенные наемные работники, и должны решать» [5]. А еще до этого А.А. Богданов (1913) писал: «Планомерная организация всякого практического дела достигается именно таким образом, что участники его прежде всего столковываются — относительно цели, средств, порядка исполнения и т. д. <…> в форме «обсуждения» [6]. И только уже в 1963 году Р. Сайерт, Дж. Марч писали: «Согласие достигается в переговорах участников» [цит. по: 7]. Далее это отмечали и Янг (1966) [8], и Д. Старк (2009) [9], и В.Л. Тамбовцев (2010) [10], и др. Тем не менее вопрос остается открытым.

А.Э. Петросян уже в 2015 году писал: «Цели организации не являются переформулировкой целей их хозяев. Столь же неверно рассматривать эти цели как агрегированные предпочтения ее членов (работников). Их нельзя считать также безличными, раз и навсегда установленными функциями, понимаемыми как неизменные («вечные») принципы, которыми руководствуются независимо от условий среды и потенциала самой организации. Наконец, столь же неразумно представлять в качестве организационных целей те приоритеты, которые хотя и отбираются должностными лицами и в этом смысле возникают внутри организации, тем не менее содержат слишком мало степеней свободы и попросту вытекают из объективного статуса (предписанного поведения) должностных лиц» [11]. Только, как подытожил А.Э. Петросян: «ни один из [рассмотренных подходов] не привел к пониманию сути организационных целей. Стало быть, дело не в постановке вопроса или приводимых аргументах, а скорее в способе осмысления организационных целей. Круг замыкается, и приходится признать, что теория в части, касающейся организационных целей, зашла в тупик» [11].

Суть дела заключается в том, что собственник, руководитель предприятия и топ-менеджеры должны сформулировать какие конкретные продуктовые, технологические и институциональные цели должно достигнуть предприятие, причем такие цели, которые позволили и им достигнуть свои личные цели. И такая постановка общей разделяемой цели возможна не в бюрократических структурах, а в гетерархических структурах [9], в структурах «консенсусной иерархии» [12]. И достижение консенсуса базируется на том, что и собственник, и руководители предприятия взаимозависимы: если ставящаяся цель не соответствует интересам руководителей - она не будет достигнута. Если ставящаяся цель не будет соответствовать интересам собственника - она будет отвергнута. И только в структурах, когда все стороны будут равноправны, в условиях «распределенного интеллекта» [9], возможна выработка цели, обеспечивающей консенсус - согласование интересов участников. Ну а достигнуть консенсус в интересах участников можно только в том случае, если при выработке, согласовании и фиксации предвидимого результата предприятия будут выработаны, согласованы и зафиксированы и предвидимые результаты участников. Именно такая постановка общей цели предприятия и, одновременно, предметных целей предприятия - верхних ветвей дерева целей - является основой корпоративного управления, обеспечит максимальную эффективность корпоративного управления. Обеспечит максимальные результаты и собственнику, и наемным руководителям, сотрудникам. предприятия - дальнейшее построение дерева целей - дальнейшая декомпозиция целей - не представляет существенных проблем и широко описана в литературе по менеджменту.

Список литературы

  1. Барнард Ч.. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009. 332 с.
  2. Черчмен У., Акофф Р., Арноф Л. Введение в исследование операций. - М.: Наука, 1968.
  3. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М. : Эксмо, 2017.
  4. Simon H. A. On the Concept of Organizational Goal. // Administrative Science Quarterly, 1964, 9, N 1, 1-22.
  5. Commons J. R. Industrial Goodwill. New York : McGraw, 1919.
  6. Богданов А.А. Тектология: всеобщая организационная наука. М. : Финансы, 2003.
  7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер Ком, 1999.
  8. Янг С. Системное управление организацией. М. : Советское радио, 1972.
  9. Старк Д. Гетерархия: неоднозначность активов и организация разнообразия в  постсоциалистических странах // Экономическая социология. 2001. Т. 2. № 2. С. 115–132.
  10. Тамбовцев В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. 2010. Том 8. № 1. С. 5–40.
  11. Петросян А.Э. Природа организационных целей (концептуальный портрет в историческом интерьере) // Вестн. Ом. ун-та. 2015. № 3. С. 68–78.
  12. Nickerson J., Zenger, T. A knowledge-based theory of the firm – the problem-solving perspective // Organization Science, 2004, n.15, pp. 617–32.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Корпоративное управление. Дерево целей"



23.09.2019 13:39  Виктор

Понятие и сущность корпоративного управления?

23.09.2019 15:04  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

По определению Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР): «Корпоративное управление включает в себя систему взаимоотношений между менеджментом компании, ее советом директоров, ее акционерами и иными заинтересованными лицами. Корпоративное управление также определяет структуру, с помощью которой устанавливаются цели компании, а также способы достижения этих целей и мониторинг результатов деятельности» [OECD (2016). Принципы корпоративного управления G20/ОЭСР. OECD Publishing, Paris. URL: http://dx.doi.org/10.1787/9789264252035-ru].



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Корпоративное управление. Дерево целей", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.

Последние новости

16.12.2019
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Почему организационная структура должна соответствовать стратегии организации?


19.03.2020 21:44   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Как построить эффективную организацию в России: стратегия и структура

Если мы говорим, что организационная структура должна соответствовать стратегии организации, то мы говорим о том, что изменение стратегии должно изменять и организационную структуру.
Однако структура – это самый консервативный элемент предприятия, в то время как стратегия может изменяться по нескольку раз в год. Поэтому чаще всего стратегия разрабатывается под действующую структуру, а изменения структуры проводят только тогда, когда это особо необходимо: когда потери, связанные с дальнейшим сохранением устаревающей структуры, превысят потери (моральные и материальные) на ее изменение.



Наши новые статьи

27.03.2020 Практическое построение эффективного предприятия. Анонс серии статей Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №2
В международном журнале «Проблемы теории и практики управления» 2020 года публикуется серия наших статей «Практическое построение эффективного предприятия». Она включает три статьи: «Рыночное предприятие: возникновение, ... далее

26.12.2019 Эффективная организация и ее организационная документация
В предлагаемой статье рассмотрены вопросы организации предприятия и создания соответствующей организационной документации. Показано что наибольшая эффективность достигается при бюрократической консенсуальной ... далее

19.08.2019 Основной фактор построения эффективного предприятия
Настоящая статья посвящена вопросу о том, что является определяющим фактором при построении эффективного предприятия. Показано, что таким фактором является сформированный институт предприятия, именно он определяет ... далее

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020