О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.02.2016

Цикл PDCA Деминга. Цикл Шукарта-Деминга

 Журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №2 2016 г.

1. Цикл Шукарта-Деминга

 
Все производимые продукты, и материальные, и нематериальные, можно описать – сделать спецификацию. Описать можно и то, чего в реальности еще нет, но что мы хотим создать, то что мы предвидим. Можно описать и все требуемые организационные принципы и процессы, и текущие, и те, которые мы видим как более эффективные в будущем. Однако, во-первых, соответствие спецификации, как говорил Шухарт весьма призрачно: «Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор или судья по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!» [1].

Такой подход изображен Шухартом схематически на рис. 1а. Во-вторых, так можно воссоздать лишь некоторое подобие специфицированного предмета, ничего лучшего, чем то, что определено спецификацией, так создать невозможно! Деминг же просто отметил: «Из спецификации я не могу понять того, что мне необходимо знать» [2]. Только раньше, до середины прошлого века – в период диктатуры производителя, это и не требовалось. Однако, уже с начала второй половины 20-го века положение изменилось – начал наступать диктат потребителя. Началась борьба за потребителя, борьба за качество продукции, за ее соответствие потребностям потребителя. Возник новый подход исходящий от Шухарта [1], который он изобразил на рис. 1б. 
Рис. 1. Старая и новая система управления качеством по Шухарту [1].

Шухарт преобразовал линию на рис. 1а в замкнутый круг (рис. 1б), который он отождествил с "динамическим процессом приобретения знаний" [1]. После первого же цикла многое можно выяснить из результатов, выявить отклонения и их причины, оптимизировать и улучшить не только сам заданный предмет (его соответствие спецификации), но также и процесс его производства, улучшить и саму спецификацию – создавать новые технологии (спецификации) и предметы удовлетворяющие возрастающие потребности потребителя. И далее улучшать на каждом последующем цикле. В итоге мы имеем постоянно повышающееся качество продукции, ее соответствие постоянно повышающимся требованиям потребителя, имеем постоянно повышающиеся результаты деятельности.

Этот цикл Деминг в 1950 году начал внедрять в Японии и назвал его циклом Шухарта. Однако в Японии же он быстро вошел в обиход под названием цикла Деминга.

Сам Деминг так показывал старый и новый путь производства (рис. 2).
Рис. 2. Новый и старый путь управления качеством по Демингу [2].

Производители раньше как правило представляли себе производство как трехступенчатый процесс, как показано на рис. 2а. Успех зависел от гадания на кофейной гуще - какие товары или услуги будут покупать, сколько их производить. В старой схеме, на рис. 2а, три ступени не связаны между собой. Соответственно и результаты невысоки [2].

При новом способе администрация вводит, обычно после изучения потребителей, четвертую ступень (рис. 2б):
  1. Спроектируйте товар 
  2. Сделайте его; испытайте на технологической линии и в лаборатории
  3. Поставьте его на рынок 
  4. Проверьте его в эксплуатации; узнайте, что о нем думает потребитель, и почему его не купил тот, кто его не купил. 
Этот цикл часто называют «Колесом Деминга». Циклическое продолжение этих четырех шагов ведет к спирали постоянного удовлетворения потребителя, при все более низких затратах. «Повторяйте цикл снова и снова, при постоянном улучшении качества и все более низких затратах» [2].

При этом Деминг так представил цикл Шухарта (рис. 3).
Рис. 3. Цикл Шухарта-Деминга [2].
 
Этот цикл часто называют «Циклом качества Деминга».

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Цикл PDCA Деминга. Современное развитие", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Инструменты декомпозиции целей организации?


03.06.2019 15:57   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Организация предприятия: принципы построения дерева целей

Цели организации - это неразложимые цели [Nickerson J., Zenger, T. A knowledge-based theory of the firm – the problem-solving perspective // Organization Science, 2004, n.15, pp. 617–32]. Как, например, разложить цель повышения прибыли на ее составляющие? Никаких таких составляющих просто нет!

Никакие логически построенные алгоритмы декомпозиции организационных целей невозможны. Джек Уэлч, один из самых успешных топ-менеджеров в мире, говорил, что такие решения он «нутром чувствует», на основании интуиции, а не анализа.

Таким образом, единственный инструмент декомпозиции организационных целей - это человек, имеющий такой опыт, такую интуицию, что может принимать решения по декомпозиции целей "нутром".



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru