О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Разработка организационной документации
Семинары и тренинги
Наши статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

2.2.3. Стимулирование персонала на основании оценки руководителя

Если у человека отсутствует какой либо мотив выполнять какие-либо действия по каким либо приказам, то он будет игнорировать все такие приказы. А для того, чтобы подчиненный исполнял приказы, необходима «зона безразличия» [6], определяемая властью руководителя – его правом передачи собственности (повременная оплата труда плюс субъективные вознаграждения/наказания) подчиненному в обмен на послушание, или лишения собственности в обмен на непослушание. Зона безразличия – это зона, в рамках которой агент соглашается выполнять указания принципала:«для каждого человека существует «зона безразличия», в пределах которой он склонен соглашаться выполнять указания, не подвергая их сомнению». «Выражение «зона безразличия» можно объяснить следующим образом. Если выстроить все потенциально возможные приказы в зависимости от их приемлемости для потенциального исполнителя, то некоторые будут для него явно неприемлемыми. Это значит, что он не станет их исполнять. Другие будут находиться на грани приемлемости, а некоторые будут безусловно восприняты как приемлемые. Последняя группа приказов как раз и находится в границах «зоны безразличия» [6, с. 65] и еще кто-то???]. Чем выше превышение уровня оплаты над средне-рыночной, чем больше власть руководителя, тем больше эта зона безразличия подчиненного – «зона безразличия», в пределах которой он склонен соглашаться выполнять указания, не подвергая их сомнению» [6, с. 165]. «Границы зоны безразличия зависят от того, насколько стимулы, побуждающие человека присоединиться к организации, превышают жертвы и неудобства, связанные с участием в ней. Из этого следует, что те, у кого имеется небольшой стимул для присоединения к организации, будут подчиняться относительно немногим приказам» [6, с. 167]. «Поскольку степень, в которой люди подчиняются приказам, влияет на рациональность организации, то отрицание авторитета конкретного приказа (то есть власти конкретного акта организационной коммуникации) представляет собой угрозу всем тем, кто получает от сотрудничества с этой организацией чистую выгоду, если не учитывать случая, когда этот приказ неприемлем и для них тоже. Соответственно в любой конкретный момент большинство участников организации лично заинтересованы в поддержании авторитета всех приказов, которые относятся к их личной зоне безразличия. Сохранение этого интереса обеспечивается в основном за счет неформальной организации. Об этом свидетельствуют различные выражения, например, «общественное мнение», «мнение организации», «настроения в войсках», «точка зрения группы» и т. п. Такой неформальный коллективный разум сообщества влияет на установки отдельных его членов и приводит к тому, что каждый из них, взятый по отдельности, испытывает сильное нежелание подвергать сомнению приказы, которые относятся к его личной зоне безразличия или расположены рядом с ней. Формальным выражением этого коллективного разума становится ложное представление о том, что власть направлена сверху вниз, от генерала – к рядовому. Эта выдумка нужна для того, чтобы сформировать у людей благосклонное отношение к идее подчинения приказам начальства и дать им возможность спокойно исполнять эти приказы, не ощущая при этом приниженности и не боясь утратить свой статус в глазах коллег» [6, с. 167-168]. «Таким образом, участники организации согласны подчиняться власти, выраженной в приказах (то есть посредством коммуникации), потому что если руководство заботится о том, чтобы приказы были приемлемыми, то большая их часть находится в пределах зоны безразличия, а также потому что обычно мотивы большинства участников находятся под влиянием коллективного разума сообщества. Практическим инструментом этого разума является выдумка, что власть направлена сверху вниз, которая создает условия для того, чтобы безлично относиться к вопросам личного характера» [6, с. 168].

Однако, как отмечалось выше, подчиненное лицо выполняет указания руководителя только тогда, когда они находятся в его зоне безразличия. И трансакции управления не могут осуществляться без согласия подчиненного, они намного более сложны. Изложенное показывает, что трансакции управления всегда основываются на стимулах, которые имеет подчиненный. А если таких стимулов не будет, то исполняться не будут никакие приказы. Таким образом и исполнение приказов руководителя определяется не транзакциями управления, как таковым, а торгом между стимулами руководителя и величиной зоны безразличия подчиненного.

Стимулы, имеющиеся у руководителя, определяются его субъективным правом передачи подчиненному собственности (повременная оплата труда плюс субъективные вознаграждения) в обмен на исполнение приказов, или лишения этой собственности в обмен на непослушание. Руководитель приобретает у подчиненного зону безразличия за соответствующее директивно устанавливаемое вознаграждение. При этом истинная ширина зоны безразличия явно не согласовывается и выявляется лишь в процессе деятельности (и может варьировать). А иногда может иметь место и прямой торг: «я выполню это, если …».

Имеются две возможности расширения зоны безразличия. Во-первых, «когда власть лидера сочетается с властью позиции, связанные с организацией люди обычно наделяют такого лидера властью, подчиняясь приказам, далеко выходящим за границы зоны безразличия. Возникающее в результате доверие может превратить в стимул даже подчинение как таковое. <…> Для этого нужно, чтобы те, кто может быть лидером, обладали соответствующими способностями. Люди на высоких позициях, у которых нет необходимых способностей, обладают слабой властью – так же, как и сильные люди, занимающие незначительные позиции» [6, с. 172]. Во-вторых – это «Нематериальные выгоды [которые] представляют собой один из наиболее мощных стимулов. <…> В их число входит гордость за свою работу, чувство, что ты на своем месте, удовлетворение от альтруистического служения семье или другим людям, лояльность к организации, патриотизм, эстетическое и религиозное чувство» [6, с. 143]. Если предприятие ориентировано на общественно необходимые результаты, они могут иметь доминирующее значение. Один из примеров – волонтерство.

И зона безразличия определяется не только самим индивидом, но и интересами других участников деятельности как группы, оказывающей на индивида определенное воздействие. Определяется нормами группы и санкциями группы за их нарушение – институциональными рамками социальной группы, в пределах которых люди взаимодействуют друг с другом, внутри которых допускаются трансакции, соответствующие нормами института [58; 97]. Аналогичные «рамки» и «люфты» описывали и [98; 99; 100].
Когда же указания принципала выходит за рамки «зоны безразличия», «там, где закон [и нормы культуры – прим. авт.] прекращает свое действие, обществу не остается ничего другого, кроме как неустанно внушать индивиду, в сколь сильной степени он служит собственному благу, содействуя благу других» [82, с. 165-166].

Таким образом при командно-административной системе с оценкой деятельности руководителем «трудовой договор содержит все виды подразумеваемых (и явных) ограничений, которые устанавливают границы диапазона действий, на которые будет направлен работник. Эти границы определяют "зону принятия", в пределах которой можно ожидать, что сотрудник будет подчиняться приказам. Зона принятия также иногда называется "зоной безразличия", поскольку выбор между альтернативными моделями поведения, хотя и имеет большое значение для работодателя, может не иметь большого значения для работника» [101, с. 31].

А. Алчаин сравнивал экономическую организацию внутри предприятия и на рынке: «Часто можно видеть, что фирма характеризуется властью решать вопросы по распоряжению, властью или дисциплинарными мерами, превосходящими те, которые доступны на обычном рынке. Это заблуждение. Фирма не владеет всеми входными ресурсами. Она не имеет ни полномочий, ни полномочий, ни дисциплинарных мер, ни малейшего отличия от обычных рыночных контрактов между любыми двумя людьми» [54, с. 777]. «К экономической организации [суррогатного рынка] предъявляются два ключевых требования-измерение производительности вводимых ресурсов и вознаграждение за их использование» [54, с. 778]. Однако «при коллективном производстве трудно, исключительно путем наблюдения за общим объемом производства, определить или определить вклад каждого человека в этот объем производства сотрудничающих ресурсов. Результат получается командой, по определению, и это не сумма отделимых результатов каждого из ее членов» [54, с. 779]. «Если бы каждый мог, при нулевой стоимости, довести свою норму вознаграждения до реальной реальной нормы возможности производства, все могли бы достичь более предпочтительной позиции» [54, с. 781]. Именно этим занимался Ф. Тейлор, измеряя результаты деятельности работника, и вводя оценку по этим результатам. Далее стали измерять не только результаты деятельности, но и показатели самой деятельности.

В заключение отметим, что, во-первых, в зоне безразличия – без трансакционных издержек – находится только часть транзакций, и не всегда понятно – каких. Во-вторых, эти трансакции ориентированы на удовлетворение руководителя и ответные его «дары», а не на достижение целей предприятия. Таким образом руководитель в системе оценки руководителем – это «злопамятный» (см. раздел 1.2) руководитель субъективно оценивающий деятельность подчиненных. Такая система требует минимальных издержек на создание и поддержку, но полностью зависит от руководителя (это может быть и харизматическое господство, и рациональная бюрократия, и традиционное господство), а его контроль – это только контроль вышестоящим злопамятным руководителем. Экономика при оценке руководителем – это суррогатная экономика дара со злопамятным руководителем.

2.2.2. Два основных пути стимулирования наемного труда << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.2.4. Стимулирование персонала на основе системы показателей

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход"

26.12.2020 21:44  Виталий

Судя по статье, наиболее эффективна партнерская организация предприятия когда часть достигаемого результата предприятия принадлежит коллективу. Так почему мы не видим партнерских предприятий?

26.12.2020 22:33  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Организация, когда часть достигаемого результата предприятия принадлежит коллективу, отлично показала себя в малых группах численностью 5-6 человек. И это отмечалось более 100 лет назад, отмечается и сейчас. В больших же группах этому препятствует эгоистичная сущность человека - чем больше группа, тем меньше вклад каждого члена в ее результат, тем менее он ощутим. И здесь неизбежно появляются «сачки», «халявщики», «безбилетники». А выявлять их и бороться с ними могут только малые тесно сотрудничающие группы.
Теория предприятия как системы партнерских иерархических малых групп только развивается, но, как и все новое, не принимается официальной наукой. Тем не менее принципы построения такой системы уже опубликованы в наших статьях и не вызывают сомнений - какое либо опровержение, или даже критика их, отсутствует.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021