О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Два научно обоснованных практических пути повышения эффективности
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Разработка организационной документации
Семинары и тренинги
Наши статьи
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи

4. Институты, необходимые для эффективного корпоративного управления

4.1. Создание, поддержка и развитие институтов

Институты не создаются вместе с созданием материально-технической базы предприятия, они формируются в ходе деятельности, и их конкретное наполнение зависит от достигаемых результатов деятельности. Как отмечал Д. Норт, формальные институты «включают политические (и юридические), экономические правила и контракты. Иерархия этих правил – от конституций до статутов (законодательных актов) и обычного права, до законодательных постановлений и распоряжений и, наконец, до индивидуальных контрактов – составляет общие и конкретные ограничения» [58, с. 68]. Формальные институты показывают, «как должна разыгрываться политическая и экономическая игра» [141, с. 84] – только «как должна». Они определяются формальными нормами и проводится в жизнь за счет формального контроля и санкций: вознаграждений и наказаний. Неформальные институты определяются внутренними ценностями человека и действуют на подсознательном уровне. Поэтому именно неформальные институты оказывают основное влияние на институциональную среду предприятия, определяющую как реально будет «разыгрываться политическая и экономическая игра». Соответсвенно эта среда «формирует определенный уровень трансакционных издержек» [25, с. 28] – определенный уровень эффективности предприятия.

Положения формальных институтов соответствующие интересам коллектива со временем становятся ценностями неформальных институтов. Положения формальных институтов не соответствующие интересам коллектива перестают действовать, как только прекращаются санкции. Поэтому далеко не всегда, установив или изменив те или иные формальные нормы – проведя организационные изменения – мы можем изменить определяющий неформальный институт. Во-первых, «правила, предписывающие определённое поведение, влияют на поведение, однако только в том случае, если люди имеют мотив следовать этим правилам» [22, с. 55]. Во-вторых, «изменения социальной структуры, норм, отношений, условий интериоризации и воспроизводства ценностей имеют ограниченные возможности влияния на изменения в системе ценностей» [120, с. 68]. «Ценности, как правило, не передаются … путем формальных письменных процедур. … Чтобы создать институт, вы должны разными способами наполнить повседневное поведение людей смыслом и целесообразностью долгосрочной перспективы. … Искусство творческого руководства − это искусство организационного созидания, формирования из перестраиваемых человеческих и технических ресурсов организма, в котором воплощены новые и устойчивые ценности» [142, с. 350].

Первое, что необходимо собственнику для обеспечения эффективности корпоративного управления – это сформировать соответствующий институт, а значит выявить и провести определенные институциональные изменения, которые «представляют собой структурные изменения, вносимые людьми во взаимодействие друг с другом с целью достижения определенных результатов» [141, с. 121]. Эти вопросы были рассмотрены целым рядом ученых, начиная с психолога К. Левина, показавшего цикл развития институциональной среды «размораживание-изменения-замораживание»: осознание коллективом необходимости изменений, проведение изменений, формирование соответствующей изменениям институциональной среды [143]. Этот цикл, в основном стадия «размораживание», был далее развит рядом теоретиков менеджмента, и стадия размораживания стала занимать уже до 4-5 шагов. Тем не менее и их недостаточно. Как отмечал Д. Норт [141, с. 234-235]: «Мы должны знать, откуда мы движемся, чтобы представлять себе, куда мы можем прийти. Понимание культурного наследия общества — необходимое условие для осуществления «выполнимых» перемен».

Это положение было развито В.М. Ефимовым на базе трудов ряда экономистов-институционалистов от Г. Шмоллера и Дж. Коммонса. Основой здесь является особая интерактивная технология анализа предприятия. Предмет анализа – институты (формальные и неформальные правила) и идеи-ценности, стоящие за ними, – «не отделен от исследователя <…>, а образует вместе с исследователем и его «инструментами» экспериментальную ситуацию» [144, с. 40]. И, если исследователи «хотят стать объективными, они должны найти такую редчайшую, ценную, локальную, чудесную ситуацию, в которой сумеют сделать предмет максимально способным возражать тому, что о нем сказано, в полную силу сопротивляться протоколу и ставить собственные вопросы, а не говорить от лица ученых, чьи интересы он не обязан разделять!» [145, с. 19-20]. Именно наличие таких «возражений» позволяет нам претендовать на то, что мы ведем научное исследование. В этом исследовании необходимы не столько количественные, сколько качественные методы исследования, среди которых центральное место занимают глубокое интервью и исследование действием. Результатом является «насыщенное описание». В итоге исследователь «формирует концепции/понятия, которые в сжатой форме отражают изучаемое явление и, образовав связную систему, дают исследователю понимание этого явления» [145, с. 22].

Как видно, в основе лежит хорошо известный в кибернетике метод «черного ящика», позволяющий, анализируя входы и выходы системы, получить систему концепций/понятий, в сжатой форме отражающих изучаемое явление. Только мы уже отмечали, что к социальным системам метод «черного ящика» неприменим [146]. Любая социальная система имеет неограниченное число институциональных элементов самой различной значимости. И анализ «черного ящика» – это только получение некоторого субъективного «видение» системы – ограниченного числа только некоторых институциональных положений и необязательно значимых.

Институты эволюционируют исходя из фиктивной цели развития и превосходства, а не из набора наперед заданных элементов. Соответственно и анализ должен исходить из фиктивной цели человека – из структуры системы, обеспечивающей движение к этой цели, а не выделения и изучения отдельных элементов системы: «система должна мыслиться и задаваться как нечто изначальное по отношению к элементам» [147, с. 39]. Поэтому, если данный метод будет применяться при известной структуре системы, каждый элемент системы будут анализироваться в порядке их значимости и с учетом их взаимосвязей. И, если система элементов будет необходимой и достаточной, мы получим адекватное и полное описание системы «как есть», можем смоделировать требуемое состояние «как должно быть».
Только отмеченные положения анализа институциональной среды еще не нашли своего отражения в менеджменте: в основном сразу формируется видение «как должно быть», и без априори заданной его институциональной структуры [78; 19; и др.]. Это и порождает проблемы проведения организационных изменений [138; 148; и др.].

Необходимость стадии размораживания в целом объясняется в том, что «институты, в основе которых лежат правила-привычки и верования-убеждения, неизбежно являются инерционными. На смену привычек и убеждений нужны время и кропотливая работа в области образования-воспитания, в центре которого должна быть организация коллективного обдумывания-обсуждения. Без этого вновь введенные формальные нормы будут либо отторгнуты, либо искажены с самыми плачевными, а иногда и трагическими, последствиями» [149, с. 57]. И дублирование институтов других компаний, пусть самых развитых, А.И. Пригожин относит к организационной патологии [148]. А если если коллектив «разморожен», осознает систему новых институциональных норм и ее выгоды, готов к изменениям, то он дает лидерам кредит доверия на проведение изменений (ограниченный по времени), и проведение стадий проведения изменений и замораживания (при положительном результате) уже не содержит принципиальных проблем.

Необходимо учитывать трансакционные издержки на создание института: «Чем больше ресурсов требуется для покрытия трансакционных издержек, необходимых для того, чтобы возникло сотрудничество, тем меньше выгоды» [58, с. 81]. «Организации создаются для того, чтобы преследовать цели своих создателей. Они формируют­ся как функция не только институциональных ограничений, но и других ограничений (например, технологий, дохода и предпочтений). Взаимодействие между этими ограничениями образует потенциальные возможности максимизации дохода для предпринимателей (экономические или политические)» [58, с. 92]. И основные институциональныеограничения должен создавать собственник. А поскольку создаваемая институциональная среда влияет на деятельность каждого ее участника, то конкретные частные положения должны разрабатываться самими участниками деятельности, но в рамках ключевых положений собственника.

В целом создание такой ин­ституциональной среды, направленной на достижение целей предприятия, требует достаточно сложной институциональной системы формальных правил, неформальных ограничений и контроля, которые, совместно, делают возможным осуществление трансакций с низкими издержками. Причем основной выигрыш обеспечивает то, что в такой системе внешний контроль третьей стороной, дорогостоящий и неэффективный, заменяется внутренним контролем со стороны коллектива - коллективного субъекта деятельности. Но именно в этом состоит фундаментальная дилемма экономического развития [58]. И это позволяет быстро окупать само создание такой системы.

3.4.Выводы по разделу 3 << СОДЕРЖАНИЕ >> 4.2. Система институциональных норм эффективного предприятия и ее структура

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход"

26.12.2020 21:44  Виталий

Судя по статье, наиболее эффективна партнерская организация предприятия когда часть достигаемого результата предприятия принадлежит коллективу. Так почему мы не видим партнерских предприятий?

26.12.2020 22:33  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Организация, когда часть достигаемого результата предприятия принадлежит коллективу, отлично показала себя в малых группах численностью 5-6 человек. И это отмечалось более 100 лет назад, отмечается и сейчас. В больших же группах этому препятствует эгоистичная сущность человека - чем больше группа, тем меньше вклад каждого члена в ее результат, тем менее он ощутим. И здесь неизбежно появляются «сачки», «халявщики», «безбилетники». А выявлять их и бороться с ними могут только малые тесно сотрудничающие группы.
Теория предприятия как системы партнерских иерархических малых групп только развивается, но, как и все новое, не принимается официальной наукой. Тем не менее принципы построения такой системы уже опубликованы в наших статьях и не вызывают сомнений - какое либо опровержение, или даже критика их, отсутствует.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Два единственных метода повышения эффективности
Скачать статью (ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 53, 71 с.)
Читать статью

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

12.02.2021 Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия»
Корпоративный семинар «Два единственных пути повышения эффективности деятельности предприятия — практическая методика и предвидимые результаты» ... далее

19.01.2021 Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация Деп. ВИНИТИ РАН 12.01.2021, № 3 - В2021, 71 с.
В связи с большим отставанием эффективности наших предприятий от предприятий развитых стран и все более обостряющейся международной конкуренцией, проблема ... далее

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021