Эффективность деятельности предприятия и его персонала: конфликт интересов
Деятельность капиталистического предприятия исходит из антагонизма интересов труда и капитала: «заработная плата рабочего устанавливается взаимным соглашением между ним и предпринимателем: один старается как можно больше получить, другой — как можно меньше дать» [Сэй]. При этом «предприятие не имеет, ни полномочий, ни дисциплинарных мер, ни малейшего отличия от обычных рыночных контрактов между любыми двумя людьми» [Alchian, Demsetz]. и «Работник "приказывает" владельцу заплатить ему деньги в том же смысле, в каком работодатель направляет члена команды на выполнение определенных действий. Работник может расторгнуть контракт с такой же готовностью, как и работодатель» [Alchian, Demsetz]. Как очевидно, управление таким предприятием, обеспечение высокой эффективности его деятельности, — это фундаментальная проблема, неразрешенная и до нашего времени. Тем не менее подходы к решению этой проблемы показал еще Честер Барнанд, классический труд которого «Функции руководителя» (1938) заложил основы современной теории управления фактически еще за 40 лет до ее появления. Как отмечается в предисловии русского издательства: «Из этой книги выросли многие разделы современной теории управления. <...> И как это нередко бывает, первоисточник намного прозрачнее, понятнее и элегантнее последующих наворотов, нагроможденных многочисленными эпигонами». Многие положения этого труда даже еще не нашли своего отражения в нашем официальном менеджменте.
С точки зрения эффективности деятельности предприятия Честер Барнард писал, что предприятие должно быть «эффективным» («effective»), то есть обеспечивать достижение целей организации, и «рациональным» («efficient»), то есть удовлетворять личные потребности участников (причем не только материальные, а все в их совокупности). Руководитель должен согласовывать эти два процесса – тот, который получает экономические результаты от потребителя, и тот, который удовлетворяет личные потребности членов организации, – друг с другом [Барнанд]. По сути же в обоих случаях он говорит об «эффективности». В первом случае об эффективности деятельности предприятия с точки зрения собственника — достигаемых предприятием и собственником результатов. Во втором — с точки зрения персонала — получаемых персоналом личных результатов. И суть проблемы в том, что точки зрения собственника деятельность предприятия эффективна при максимальном уровне трудовых усилие персонала и минимальном уровне оплаты труда. А с точки зрения персонала его деятельность эффективна при минимальном уровне трудовых усилие и максимальном уровне оплаты труда.
Как отмечал Честер Барнанд, критерием эффективности является достижение цели предприятия, необходимых результатов; это можно измерить. Критерием рациональности, является то, удалось ли привлечь в предприятие достаточное количество людей. И жизнеспособность предприятий обеспечивается рациональностью (эффективностью с точки зрения личной эффективности персонала — получения персоналом личных результатов) именно в этом смысле, а не в смысле эффективности самого предприятия [Барнанд]. Сократив заработную плату персонала, предприятие кратковременно повысит свою эффективность, но очень скоро погибнет — в первую очередь уйдут те, кто может эффективно работать, кого с удовольствием возьмут в других предприятия. А оставшийся балласт не обеспечит эффективности деятельности предприятия, его выживания на рынке.
И Честер Барнанд задался вопросом: как же возможна та устойчивая и долговечная деятельность предприятия, которую мы наблюдаем вокруг? И ответил, что это возможно потому, что для каждого человека существует «зона безразличия», которую можно объяснить следующим образом. Если выстроить все потенциально возможные приказы в зависимости от их приемлемости для потенциального исполнителя, то некоторые будут для него явно неприемлемыми. Это значит, что он не станет их исполнять. Другие будут находиться на грани приемлемости, а некоторые будут безусловно восприняты как приемлемые. Последняя группа приказов как раз и находится в границах «зоны безразличия» [Барнанд]. Он также отметил, что:
-
интересы участвующих в деятельности организации людей как группы оказывают на человека определенное воздействие, которое удерживает эту зону безразличия в стабильных границах;
-
в хороших организациях всегда действует правило, согласно которому должны отдаваться только такие указания, которые не рискуют натолкнуться на неподчинение. Все руководители и большинство опытных людей понимают, что отдавать приказы, которым можно не подчиняться, значит подрывать власть, дисциплину и моральный дух людей [Барнанд].
Второе положение понятно. А первое вытекает из положения Макса Вебера о том, что «рабочий в силу угрозы увольнения понуждается к достижению оптимального уровня трудовых усилий» [Вебер]. Ведь имеется и зона безразличия руководителя в рамках которой он принимает как должное труд подчиненного и выдает предложение об его увольнении при его трудовых усилиях ниже границ этих рамок [Жемчуговы, 2020].
Границы зоны безразличия, как отмечал Честер Барнанд, зависят от того, насколько стимулы, побуждающие человека присоединиться к организации, превышают жертвы и неудобства, связанные с участием в ней (насколько высока его личная эффективность). Из этого следует, что те, у кого имеется небольшой стимул для присоединения к организации, будут подчиняться относительно немногим приказам и давать низкий уровень труда. А при больших потенциальных результатах, давать высокие уровни труда. И это практически показал Генри Форд еще 1914 году [Форд]: он в 2,5 раза повысил уровень оплаты труда, улучшил условия труда, а его предприятие стало лидером на рынке автомобильной промышленности. Другие пути повышения эффективности деятельности предприятий приведены в наших статьях 2020-2021 годов.
В заключение заметим, что в 1961 году «зону безразличия» рассмотрел лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон, заметив, что ее лучше называть «зоной принятия» [Simon]. В нашей же литературе ссылки на нее практически отсутствуют, а те, которые все же имеются, в лучшем случае примитивны.
Список литературы
Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009.
Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии: в 4 т. М.: Изд. дом Высшей школы экономики. T. I. Социология, 2016.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп. Проблемы теории и практики управления. 2020. №4. С. 46–71.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Развитие организации. // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. № 11.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы. Деп. в ВИНИТИ 10.08.2020, No 44, 141 с.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация. Деп. в ВИНИТИ 12.01.2021, № 2, 71 с.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Эффективность предприятия. Концептуальные основы и практика. Деп. в ВИНИТИ 20.05.2021, № 27, 26 с.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Производительные силы человека. Два единственных пути повышения эффективности предприятия. Деп. в ВИНИТИ 20.05.2021, № 28, 34 с.
Сэй Ж. Б. Трактат по политической экономии. М.: Директ-Медиа, 2007.
Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. М.: Издательство «Э», 2017.
Alchian A. A., Demsetz H. Production, Information Costs, and Economic Organization. The American Economic Review. 1972, 62 (5): 777–795.
Simon, H.A. 1991. "Organizations and Markets." Journal of Economic Perspectives, Vol 5, No 2, pp. 25–44.