О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Гайд по организации и управлению предприятием 2022
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
Статьи 2019-2022 в формате PDF

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Консалтинговое сопровождение проектов заказчика

Разработка эффективной организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99

Начало статьи (94)ИНСТИТУТЫ, МЕХАНИЗМЫ И СУЩНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ДЕТЕРМИНАНТЫ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ И РАЗВИТИЯ
"Менеджмент сегодня". 2022. № 1
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

Повышение эффективности управления

Повышение эффективности управления предприятием за счет введения партнерской организации

Распределение результатов деятельности предприятия как издольный контракт описывали еще А. Смит [37] и А. Маршалл [28]. Однако И.Н. Бутаков отметил, что «этот принцип, казавшийся столь ценным при первом взгляде, на практике оказывается далеко не таким плодотворным» [8, с. 3], но «в большинстве случаев функционеры высокого ранга, помимо фиксированной заработной платы, непосредственно участвуют в доходах компании» [30, с. 330]. Бизнес, как правило, строится на командной «партнерской» основе со все большим увязыванием уровня доходов топ-менеджеров с результатами предприятия, но без соблюдения принципа коллегиальности при сохранении директивного целеполагания [21].

Принципиальное отличие такого уже не чисто бюрократического института в том, что персонал наделяется правами собственности на результаты предприятия [11], а «исключительность права собственности экономически важна потому, что именно она создает стимулы к эффективному использованию ресурсов: если право собственности субъекта на результат использования его ресурсов не является исключительным, у него нет стимулов максимизировать этот результат, поскольку весь он или его любая часть могут достаться другому» [2, с. 61]. Соответственно, совершенствование организационно-экономического механизма предприятий «должно идти в направлении расширения коллективных форм хозяйствования и демократизации собственности» [23, с. 257]. Здесь работает не институт зоны приемлемости, а институт, ориентированный на постановку и достижение максимальных общих целей коллектива, т.е. у предприятия другая сущность.

Если в распределении результатов участвуют только топ-менеджеры, изменения не проблематичны (первый тип), но и эффективность повышается в основном на высшем уровне иерархии. Здесь три этапа проведения изменений определяются следующим: распределение результатов осуществляется на основании согласования между топ-менеджерами, далее разрабатывается положение о системе партнерской оплаты и вводится приказом по предприятию, затем подводятся итоги, связанные с повышением результатов предприятия, и, если они положительные, вносятся соответствующие изменения в личные контракты.

Если же распределение результатов проводится по всему предприятию, то методика сложнее: распределение результатов может осуществляться только в рамках структурных подразделений (малых групп). На разработку принципов и методов для построения иерархического дерева целей предприятия не только как производственных предвидимых результатов подразделений, но и личных результатов [13, 19] потребуются определенные ресурсы. При распределении результата между членами подразделения, кроме того, потребуется согласовать принципы ответственности подразделений за невыполнение обязательств — это более проблемный второй тип изменений.

Практически при партнерской системе заработная плата сохраняется, а сотрудникам выплачиваются премии или надбавки из их доли результатов подразделения за вычетом авансированных выплат в виде заработной платы [16, 18]. Необходимо помнить, что для обеспечения ориентации персонала на долговременную рентабельность [9] премии и надбавки должны выплачиваться по итогам работы на больших интервалах времени. Возможна и выплата их части по завершении личных контрактов. Имплементация новых положений в данном случае обычно не доставляет проблем, поскольку эти положения соответствуют интересам большинства. Единственное ограничение системы заключается в том, что персонал в определенной мере разделяет риски собственника, а к их принятию готовы не все.

Недостатком рассмотренного ограниченного партнерского принципа — без коллегиального целеполагания — является то, что он, во-первых, учитывает только материальные интересы персонала, которые далеко не всегда доминируют, вовторых, сохраняется директивное целеполагание, а «заинтересованные стороны должны иметь достоверную информацию и правильные модели для надежной оценки последствий принимаемых решений и... равный доступ к процессу принятия решений» [31, с. 140–141].
Полная партнерская организация требует и коллегиального принятия решений, когда руководитель (даже собственник) не имеет права решающего голоса. Однако это налагает совершенно другие требования на институты, ведь руководители при принятии решений в первую очередь исходят из личных целей, «и в таком случае данное подразделение организации будет функционировать для оптимизации благосостояния данного руководителя» [43, с. 141]. Коллегиальное целеполагание в предприятии собственника возможно, но требует создания уже других институтов [13, 19]. При этом Б.Г. Клейнер и Н.Л. Пирогов «видят в качестве одного из главных путей ускорения развития экономики России совершенствование организационно-экономического механизма предприятий, которое должно идти в направлении расширения коллективных форм хозяйствования и демократизации собственности» [23, с. 257], и партнерский детерминант — это единственный детерминант бюрократической организации.

С точки же зрения теории игр партнерская организация означает, что и собственник, и все руководители, и подчиненные предприятия играют в одной команде против команд других собственников. Соответственно, высокие результаты партнерской организации возможны только во враждебной внешней конкурентной среде. Без этого команда будет стремиться лишь к повышению уровня жизни при разумном уровне издержек труда.

Партнерский детерминант бюрократической организации — второй из трех возможных. Третий — либеральный [47], возможный для небольших творческих коллективов и сетевых организаций. Однако при повышении размеров либерального предприятия ему необходимо бюрократическое, кооперативное или партнерское ядро [16, с. 40].


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "ИНСТИТУТЫ, МЕХАНИЗМЫ И СУЩНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ДЕТЕРМИНАНТЫ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ И РАЗВИТИЯ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Так по какому же пути необходимо идти для повышения эффективности предприятия?


14.03.2022 23:07   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Пути повышения эффективности предприятия

Каждое предприятие уникально и находится в своей уникальной среде. Поэтому и пути повышения каждого предприятия уникальны. Поэтому ответить на данный вопрос со стороны без анализа предприятия невозможно. А если собственнику или руководителю необходимо найти решение самостоятельно, необходимо освоить необходимую информацию. Такую информацию за шестнадцать лет практических работ и теоретических исследований мы собрали в нашем "Гайде по организации и управлению предприятием"   PDF .



Наши новые статьи

05.07.2022 Основная проблема организации и управления предприятием и ее разрешение ВИНИТИ РАН 04.07.2022. No 30-В2022
В статье рассмотрена основная проблема организации и управления предприятием и практические пути ее разрешения ... далее

19.05.2022 Институты, механизмы и сущность предприятия как детерминанты его эффективности и развития Журнал "Менеджмент сегодня" 2022. № 1. С. 24-38
В статье анализируются сущность предприятия, институты и механизмы его деятельности, детерминанты и практические методики повышения его эффективности. Авторы ... далее

04.03.2022 Консалтинговое сопровождение проектов организации и управления предприятия заказчика
В статье рассмотрены пять видов основных услуг организационного и управленческого консалтинга. Показан наиболее эффективный интегральный вид, объединяющий ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2022