ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2024
Статьи 2019-2024 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2024 годов
(81)Эффективная организация деятельности и развития предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) ВИНИТИ РАН, 27.03.2024. № 8. 379 с. Литература 816 источн.
(26)Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика. ВИНИТИ РАН, 15.04.2024. № 10. 22 с. (доработанное описание методики по главе VII Гайд III)

Повышение эффективности управления

Повышение эффективности управления предприятием за счет введения партнерской организации

Распределение результатов деятельности предприятия как издольный контракт описывали еще А. Смит [37] и А. Маршалл [28]. Однако И.Н. Бутаков отметил, что «этот принцип, казавшийся столь ценным при первом взгляде, на практике оказывается далеко не таким плодотворным» [8, с. 3], но «в большинстве случаев функционеры высокого ранга, помимо фиксированной заработной платы, непосредственно участвуют в доходах компании» [30, с. 330]. Бизнес, как правило, строится на командной «партнерской» основе со все большим увязыванием уровня доходов топ-менеджеров с результатами предприятия, но без соблюдения принципа коллегиальности при сохранении директивного целеполагания [21].

Принципиальное отличие такого уже не чисто бюрократического института в том, что персонал наделяется правами собственности на результаты предприятия [11], а «исключительность права собственности экономически важна потому, что именно она создает стимулы к эффективному использованию ресурсов: если право собственности субъекта на результат использования его ресурсов не является исключительным, у него нет стимулов максимизировать этот результат, поскольку весь он или его любая часть могут достаться другому» [2, с. 61]. Соответственно, совершенствование организационно-экономического механизма предприятий «должно идти в направлении расширения коллективных форм хозяйствования и демократизации собственности» [23, с. 257]. Здесь работает не институт зоны приемлемости, а институт, ориентированный на постановку и достижение максимальных общих целей коллектива, т.е. у предприятия другая сущность.

Если в распределении результатов участвуют только топ-менеджеры, изменения не проблематичны (первый тип), но и эффективность повышается в основном на высшем уровне иерархии. Здесь три этапа проведения изменений определяются следующим: распределение результатов осуществляется на основании согласования между топ-менеджерами, далее разрабатывается положение о системе партнерской оплаты и вводится приказом по предприятию, затем подводятся итоги, связанные с повышением результатов предприятия, и, если они положительные, вносятся соответствующие изменения в личные контракты.

Если же распределение результатов проводится по всему предприятию, то методика сложнее: распределение результатов может осуществляться только в рамках структурных подразделений (малых групп). На разработку принципов и методов для построения иерархического дерева целей предприятия не только как производственных предвидимых результатов подразделений, но и личных результатов [13, 19] потребуются определенные ресурсы. При распределении результата между членами подразделения, кроме того, потребуется согласовать принципы ответственности подразделений за невыполнение обязательств — это более проблемный второй тип изменений.

Практически при партнерской системе заработная плата сохраняется, а сотрудникам выплачиваются премии или надбавки из их доли результатов подразделения за вычетом авансированных выплат в виде заработной платы [16, 18]. Необходимо помнить, что для обеспечения ориентации персонала на долговременную рентабельность [9] премии и надбавки должны выплачиваться по итогам работы на больших интервалах времени. Возможна и выплата их части по завершении личных контрактов. Имплементация новых положений в данном случае обычно не доставляет проблем, поскольку эти положения соответствуют интересам большинства. Единственное ограничение системы заключается в том, что персонал в определенной мере разделяет риски собственника, а к их принятию готовы не все.

Недостатком рассмотренного ограниченного партнерского принципа — без коллегиального целеполагания — является то, что он, во-первых, учитывает только материальные интересы персонала, которые далеко не всегда доминируют, вовторых, сохраняется директивное целеполагание, а «заинтересованные стороны должны иметь достоверную информацию и правильные модели для надежной оценки последствий принимаемых решений и... равный доступ к процессу принятия решений» [31, с. 140–141].
Полная партнерская организация требует и коллегиального принятия решений, когда руководитель (даже собственник) не имеет права решающего голоса. Однако это налагает совершенно другие требования на институты, ведь руководители при принятии решений в первую очередь исходят из личных целей, «и в таком случае данное подразделение организации будет функционировать для оптимизации благосостояния данного руководителя» [43, с. 141]. Коллегиальное целеполагание в предприятии собственника возможно, но требует создания уже других институтов [13, 19]. При этом Б.Г. Клейнер и Н.Л. Пирогов «видят в качестве одного из главных путей ускорения развития экономики России совершенствование организационно-экономического механизма предприятий, которое должно идти в направлении расширения коллективных форм хозяйствования и демократизации собственности» [23, с. 257], и партнерский детерминант — это единственный детерминант бюрократической организации.

С точки же зрения теории игр партнерская организация означает, что и собственник, и все руководители, и подчиненные предприятия играют в одной команде против команд других собственников. Соответственно, высокие результаты партнерской организации возможны только во враждебной внешней конкурентной среде. Без этого команда будет стремиться лишь к повышению уровня жизни при разумном уровне издержек труда.

Партнерский детерминант бюрократической организации — второй из трех возможных. Третий — либеральный [47], возможный для небольших творческих коллективов и сетевых организаций. Однако при повышении размеров либерального предприятия ему необходимо бюрократическое, кооперативное или партнерское ядро [16, с. 40].


__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

16.04.2024 Максимальная эффективность деятельности предприятия. Концепция и практическая методика
Аннотация ... далее

27.03.2024 Эффективная организация и развитие предприятия. Концепция и практическая методика (Гайд III) Деп. ВИНИТИ РАН 27.03.2024, № 8-В2024
Гайд III ... далее

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2024