О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.09.2017

Полная модель управления организацией. Модель Джона Коттера

Менеджмент сегодня, №2, 2017
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

Модель Джона Коттера

Одна из самых известных моделей была разработана в 1995 г. Джоном Коттером [11]. Она включает восемь стадий.

  1. Создать атмосферу срочности. Изучить ситуацию и выяснить потенциальные угрозы и неиспользованные возможности. Убедить как минимум 75% менеджеров, что сохранение статус-кво является более опасным, чем изменения. Создать атмосферу, в которой ощущалась бы необходимость срочного проведения изменений, т.е. «разморозить» организацию. При этом нельзя недооценивать сложность вывода людей из их зоны комфорта.
  2. Сформировать мощную руководящую коалицию. Создать опытную и сильную руководящую группу, объединенную общей задачей, способную организовать усилия по проведению изменений и обеспечить их воплощение. Недопустимо передавать руководство процессом команде HR-отдела, отделов качества и стратегического планирования — это прерогатива старших менеджеров [24, с. 98]. Необходимо дополнительное поощрение работы руководящей группы как единой команды.
  3. Создать видение и стратегию его реализации. Сформировать картину будущего, способную направить усилия коллектива на проведение изменений. При этом недопустимо создание слишком сложного и расплывчатого видения. Разработать концепцию и стратегию реализации этого видения.
  4. Распространить видение. Использовать все возможные средства для распространения — не только слова, но и личный пример — нового видения и стратегии его достижения по всему предприятию. Недопустимо поведение руководителей, противоречащее новому видению.
  5. Давать возможность другим воздействовать на видение. Устранять барьеры, изменять системы и структуры, подрывающие видение, избавляться от препятствий на пути перемен. Поощрять принятие риска, выдвижение креативных идей, деятельность в направлении проведения изменений. На этом этапе люди выбирают между новым видением и собственными интересами; влиятельные лица, которые сопротивляются проведению изменений, представляют большую опасность [5, с. 101–102].
  6. Планировать и осуществлять краткосрочные победы. Определить и разработать очевидные краткосрочные улучшения производительности. Признавать достижения и вознаграждать сотрудников, которые вносят вклад в эти улучшения. Закрепить улучшения и производить дальнейшие изменения. Использовать достигнутые результаты для дальнейшего развития, для изменения систем, структур и политик, подрывающих видение. Нанимать, продвигать и развивать сотрудников, которые способны реализовать видение.Активизировать процесс изменений с помощью новых проектов, вовлечь в него всю организацию. Не поддаваться впечатлению, что окончательная победа уже достигнута, не расслабляться.
  7. Институализировать новые подходы. Пока новые модели поведения уходят корнями в старые социальные нормы и ценности, эти прежние структуры имеют тенденцию проявляться вновь при исчезновении давления по проведению изменений. Необходимо создавать новые нормы и ценности, закреплять изменения в корпоративной культуре [5, с. 103].
Модель Ларри Грейнера << СОДЕРЖАНИЕ  >> Выводы из приведенных моделей

 


__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Полная модель управления организацией", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Инструменты декомпозиции целей организации?


03.06.2019 15:57   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Организация предприятия: принципы построения дерева целей

Цели организации - это неразложимые цели [Nickerson J., Zenger, T. A knowledge-based theory of the firm – the problem-solving perspective // Organization Science, 2004, n.15, pp. 617–32]. Как, например, разложить цель повышения прибыли на ее составляющие? Никаких таких составляющих просто нет!

Никакие логически построенные алгоритмы декомпозиции организационных целей невозможны. Джек Уэлч, один из самых успешных топ-менеджеров в мире, говорил, что такие решения он «нутром чувствует», на основании интуиции, а не анализа.

Таким образом, единственный инструмент декомпозиции организационных целей - это человек, имеющий такой опыт, такую интуицию, что может принимать решения по декомпозиции целей "нутром".



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru



    © 2006—2019 CopSys.ru