Цель предприятия, организация и управление. 8. Показатели подразделений и сотрудников

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №5 2015 г.

Каждое производственное подразделение, каждый сотрудник, одновременно является производителем, и потребителем продукции и услуг. Все взаимосвязи между показателями и их значения определяются деревом целей, каждая ветвь которого должна содержать цель (предвидимый результат), продукт, срок, количественные показатели результата и предвидимое вознаграждение за реализацию (в зависимости от достигнутых показателей). На основании этого дерева целей каждый руководитель определяет задание сотрудника и вознаграждение за достижение заданных показателей.

Повторим, что сотрудник направляет свою деятельность на достижение тех показателей и за достижение которых он получает вознаграждение.

Если показателем является выручка от реализации произведенного продукта, то сотрудник четко мотивирован на получение выручки от реализации своего продукта потребителем. Сотрудник может получать процент и функцию от результата, причем функцию нарастающую, а не в коем случае не с ограничением сверху. Причем не оклад плюс процент, а именно процент, а оклад только в том случае, если его результат меньше установленного ему оклада. Если же от потребителя поступают рекламации, то все издержки связанные с ними, производятся за свой счет. 

В зависимости от политики предприятия число показателей результата может быть расширено. Так, например, если политика предприятия – крупные клиенты или постоянные клиенты, то для них через соответствующий показатель устанавливается больший процент, чем за некрупных или разовых. Или наоборот, через соответствующие показатели, политика качественного обслуживания всех клиентов и расширения клиентской базы. Таким образом формируется система показателей результата, отражающих политику предприятия в части определения результата (в данном случае как прибыли, так и состава клиентской базы) – и эта политика является определяющим моментом достигаемого результата и эффективности предприятия. Особое внимание следует обратить, повторим еще раз, на то, что сотрудник направляет свои основные усилия на то, что вознаграждается, а не на то, что декларируется. И если эту политику задать неправильно, то возможны серьезные потери и экономического результата предприятия, и социального.

Рассмотрим далее в упрощенном виде пример построения дерева целей для изделия из трех компонент. Оно будет выглядеть так:

• Реализация изделия (основание).
• Сборка изделия (ствол).
• Изготовление трех компонент (три ветви).

Рыночная стоимость изделия известна. Затраты, кроме оплаты труда, - это материалы, амортизация производственных площадей и оборудования, и т.д. Если мы вычтем из рыночной стоимости изделия приведенные затраты, то получим сумму прибыли и зарплаты сотрудников на всех элементах дерева. Собственник и коллектив могут договориться о величине вознаграждения (суммарной оплаты труда), например, 50% от всей суммы. Далее следует распределить полученной сумму оплаты по пяти элементам дерева пропорционально требуемой квалификации и объему работ.

Мы получили требуемое дерево целей: предвидимых результатов как предприятия, так и каждого из внутренних производителей (по этому дереву можно получить и трансфертные цены). И можно приступать к управлению деятельностью по достижению цели. В ходе деятельности каждый внутренний производитель «реализует» свою продукцию следующему по бизнес-процессу внутреннему потребителю, а подразделение реализации – внешнему потребителю. Каждое подразделение, каждый сотрудник приносит и предприятию, и самому себе, предвидимый результат.

Для непроизводственных подразделений, оказывающим услуги производственным подразделениям и самому предприятию, вопрос несколько сложнее, но он все равно решаем.

Например, в ИТ-подразделениях, бухгалтерии, и т.д. Здесь нет непосредственной выручки от результата, но результат все равно есть, надо только его сформулировать и задать измеримым показателем. Например, ИТ-подразделение. Его результат, как очевидно, надежная работа оборудования, его обслуживание, замена расходников, и т.д. А этот результат можно оценить потерями подразделений-потребителей из-за простоев. И это достаточно просто оценивать финансовым показателем. Если при повременной работе ИТ-специалиста порой не наищешься, не дозовешься, да и в качестве он не заинтересован, то при оплате по результату ему выгодно как можно быстрее устранять неисправности, и с высоким качеством, что бы не было повторных вызовов. Они заинтересованы и в профилактических работах, и даже во внерабочее время. Аналогично можно определить финансовые результаты и бухгалтерии, и всех других подразделений. Если же какое-то подразделение или сотрудник не приносит результат, то его необходимо просто сократить.

Достоинства такой системы оценки по результату от потребителя очевидны: самоорганизация и самоуправление по достижению целей предприятия, самоконтроль. 

Основные выводы:
Экономические показатели подразделений и сотрудников (системы мотивации персонала) – это показатели предвидимого результата и вознаграждения определяемые по «дереву целей».