О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
06.06.2018

Целеполагание — основа современного менеджмента. Модель целеполагания

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Менеджмент сегодня. 2018. №2

РЕКУРСИВНАЯ МОДЕЛЬ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

Целеполагание должно осуществляться на всех уровнях иерархии: собственника, руководителя предприятия, руководителей отделов, секторов. На каждом уровне, в каждой гетерархии необходимо:

  1. конкретизировать общие цели собственника, руководителя предприятия (подразделения);
  2. определить свое видение целей, общую парадигму;
  3. сформировать команду;
  4. совместно разработать конкретную парадигму и цели предприятия (подразделения), общие цели подчиненных подразделений (сотрудников);
  5. в ходе целеосуществления при отклонении результатов, изменении условий внешней и внутренней среды провести соответствующее целеполагание — коррекцию ранее поставленных целей [8] (предвидимых результатов и средств их достижения), при этом в зависимости от ситуации коррекция может проводиться как без изменения парадигмы, так и с ее изменением.

Таким образом, мы получаем рекурсивную модель (рис. 3), которой соответствует иерархическая модель (рис. 4), полностью соответствующая рис. 1 и 2. Эти модели эквивалентны, только отражают разные стороны вопроса. Отметим, что уточнение целей (в рамках п. 5 на рис. 3) может проводиться за счет коррекции внутренних ресурсов (средств) соответствующего подразделения, и в этом случае оно реализуется на том же уровне иерархии. Если же внутренних ресурсов недостаточно, то управление передается на верхний уровень для перераспределения ресурсов или коррекции предвидимого результата (на рис. 3 и 4 не показано).

Аналог такой рекурсивной методики был приведен нами в 2013 г. [50], а нерекурсивной модели с новым подходом к целеполаганию — в 2016 г. [51] Субъект целеполагания на шагах 1–3 методики, представленной на рис. 3, — это индивид: собственник, руководитель, руководители отделов и секторов (в зависимости от уровня иерархии) и команда (гетерархия) на шаге 4а. Если при целеполагании не требуется изменение парадигмы, то коррекция цели проводится на шаге 4б (шаги 1–3 пропускаются) уже без гетерархии. Ведь «пока наши ценности остаются неизменными, цели могут меняться всякий раз, когда нам потребуется» [25, с. 160].

Рис. 3. Рекурсивная модель целеполагания

Рис. 4. Модель целеполагания

На шагах 1–2 руководителю необходимо четко определить свою позицию. Во-первых, только имея свою позицию, он может сформировать на шаге 3 команду, которая максимально ей соответствует. Во-вторых, только в этом случае он сможет отстаивать ее при групповом обсуждении на шаге 4б.

Шаг 1: определение миссии и общих целей

Потребности человека никогда не ограничиваются тем, что он получает от предприятия в личную собственность. Его потребности включают все, что обеспечивает его личный результат. Это и условия труда, и престиж его предприятия, и условия жизни в его городе, стране, и гордость за свою страну, т.е. высшие потребности [52]. Уже на первом шаге целеполагания руководителю необходимо определить цели по всем категориям в текущей и прогнозируемой ситуации.

  • Удовлетворение личных потребностей: получение прибыли, повышение рыночной стоимости предприятия, деловой репутации и др. для собственника; вознаграждение, получение определенного статуса, власти и др. для руководителей.
  • Удовлетворение потребностей заинтересованных сторон (коллектива, смежных подразделений, потребителей, поставщиков и др.), без чего невозможно удовлетворение потребностей, описанных в предыдущем пункте.
  • Удовлетворение потребностей общества в целом: исполнение миссии предприятия — фундаментальная причина его существования. Только если производимая продукция отвечает социально необходимым потребностям общества, коллектив имеет максимальную эффективность деятельности [52].

На данном этапе мы выделяем только категории целей (общие цели), определяем их приоритеты, а не конкретные значения.
Результат первого шага: субъективные формализованные миссия и общие цели предприятия, подразделений.

Шаг 2: определение видения, парадигмы предприятия и общих целей

Разработка видения и парадигмы на любом уровне должна проводиться в рамках институциональных норм более высокого уровня (институциональной структуры государства, парадигмы предприятия, вышестоящего подразделения) путем их конкретизации и углубления. Только так мы можем сформировать перечень ключевых положений — целостное видение предприятия (подразделения) и текущую парадигму «как есть», охватывающую все необходимые и достаточные аспекты деятельности. Формирование парадигмы предприятия «как должно быть» намного сложнее. Мы должны решить вариационную задачу получения максимально достижимых целей предприятия по категориям, принятым на шаге 1, а при изменении ключевых положений парадигмы — задачу нахождения таких ключевых положений, при которых требуемые результаты достигают своего максимума. Это не аналитическая задача, а задача моделирования, которое осуществляется в основном в сознании человека. Сформировав такую парадигму, оценив достигаемые социально-экономические результаты и изменения, которые необходимо осуществить на предприятии для получения этих результатов, руководитель (собственник) может понять, что принесут эти изменения. Если результаты оказываются высокими, представляют так называемые «Большие Возможности» [5], то можно и нужно начать работы по конкретизации парадигмы предприятия «как должно быть» уже с участием подчиненных руководителей. Результат второго шага: документированная субъективная парадигма, цели изменений и социально-экономические цели.

Шаг 3: формирование команды

Для формирования команды целеполагания любой руководитель должен четко осознавать свои цели, парадигму. В его команду должны входить, с одной стороны, все необходимые руководители (на самом нижнем уровне рядовые сотрудники), а с другой — только те, которые, вопервых, показали свою преданность ценностям предприятия и, во-вторых, имеют (или способны развивать) необходимые компетенции, также главные технические специалисты и независимый консультант. Особое значение имеет то, что руководители, представляющие в гетерархии интересы своих подразделений, должны знать интересы и цели своих подчиненных. Желательно, чтобы перед тем, как устанавливать цели в рамках гетерархии, они обсудили бы с подчиненными новую парадигму. В противном случае принимаемые ими цели подразделения могут войти в противоречие с целями коллектива и будут недостижимы. Данной проблемы можно избежать, если в подразделениях будет соблюдаться баланс интересов, а руководитель станет выразителем целей и ценностей своего коллектива — его лидером. Это уже целеполагание не сверху вниз, а снизу вверх: интересы всех сотрудников и подразделений сходятся в высшей гетерархии, окончательно балансируются и опускаются вниз (с возможностью итерации) уже в виде согласованных закрепленных положений для их последующей реализации уже в иерархической структуре.

Результат третьего шага: команда целеполагания.

Шаг 4: коллективная разработка видения, парадигмы, системы целей предприятия

Определив миссию и общие цели предприятия, сформировав парадигму собственника (внешнюю по отношению к предприятию), создав управленческую команду высшего уровня иерархии, собственник может приступить к определению целей предприятия, а далее руководители рекурсивно — целей всех его структурных подразделений. Результатом этого целеполагания должны стать стратегия, структура и социальноэкономические цели предприятия и всех составляющих его частей. В итоге учитываются личные цели всех руководителей и сотрудников: их конкретные результаты для предприятия и вознаграждение участников как согласованные вклады каждого участника деятельности в результаты предприятия.

Как отмечалось, необходимо согласовать распределение ожидаемого результата деятельности предприятия, прав собственности на средства производства и ресурсы, а также полномочия в отношении принятия решений и риски. Причем чем выше уровень иерархии, тем выше риски собственника ввиду возможного возникновения оппортунизма и тем больше внимания необходимо уделять соответствующим ключевым положениям, возможности их контроля. Эти ключевые положения должны документироваться, они представляют собой и принятые ценности, и законы предприятия, и договоренности с конкретными руководителями.

Результат шага 4а: принятые всем коллективом документированные парадигмы предприятия и всех подразделений, цели изменений и система социально-экономических целей (дерево целей как дерево предвидимых результатов, средств и соответствующих вознаграждений).

Результат шага 4б: документированные цели (дерево целей).

Шаг 5: целеполагание при целеосуществлении

При целеполагании невозможно точно спрогнозировать конечный результат и ситуацию при целеосуществлении. Мы должны постоянно контролировать процесс достижения результатов, внешнюю и внутреннюю среду, выявлять угрозы и открывающиеся возможности, потребности, требующие своего удовлетворения непосредственно в процессе целеосуществления (или с его приостановкой). Отметим, что при целеосуществлении зачастую «упор делается на безопасные проекты, имитирующие прежние успехи» [25, с. 155]. Однако «не пытайтесь (даже случайно) сделать целью своей работы стабильность... Подлинная цель — это превращение продукта в великий» [25, с. 337]. Мы должны выявлять возможности не только эволюционного (без изменения парадигмы) развития, но и революционного. Не следует пытаться решать крупные проблемы с помощью косметических изменений. Нужно трезво оценивать возникающие угрозы и открывающиеся возможности и при необходимости переходить на революционный тип развития с изменением парадигмы.

Результат шага 5: выявленные угрозы и открывающиеся возможности. Если парадигма требует изменений, то осуществляется переход к шагу 1, если нет — к шагу 4б. 

Социальные проблемы целеполагания и их разрешение << СОДЕРЖАНИЕ >> ВЫВОДЫ

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Целеполагание — основа современного менеджмента "

15.09.2020 17:11  Елена

Можете ли Вы подсказать, кто из авторов утверждал, что главные проблемы современного менеджмента - это количественные цели, что они особенно опасны.

15.09.2020 20:05  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Это Эдвардс Деминг, в своей книге “Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами” он писал: "Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели"; "Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством"; "Работа менеджмента – заменять количественные задания, нормы, компетентным и разумным лидерством"; "Менеджмент, основанный только на известных количественных критериях" - это "смертельная болезнь".

27.02.2021 20:30  Ольга

Содержание децентрализованного способа целеполагания?

27.02.2021 21:06  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Децентрализованное целеполагание возможно только в децентрализованных организационных структурах, например, дивизиональной. При этом общее целеполагание все равно централизованно определяет управляющая компания.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Целеполагание — основа современного менеджмента ", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (159)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (116)                 Читать статью
Два единственных метода повышения эффективности
Январь Скачать статью (577)         Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»


Наши новые статьи

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее

08.06.2021 Пути повышения эффективности управления предприятием
В статье рассмотрены пути повышения эффективности управления деятельностью предприятия, все из которых из которых заключается в обеспечении единства интересов ... далее

08.06.2021 Проблемы повышения эффективности деятельности предприятия
В статье рассмотрены основные проблемы, встречающиеся при повышении эффективности деятельности предприятия, и возможные пути их разрешения. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021