О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.06.2015

Создание эффективной системы ключевых показателей. Цель и системы показателей

1. Цель и системы показателей предприятия
 
Цель предприятия – это заданный результат его деятельности. Стратегия достижения цели предприятия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики [1].
 
В качестве цели, которая должна быть достигнута, предприятию, как правило, задаются экономический результат от реализации продукции предприятия, положение предприятия в обществе (доля рынка, места в различных рейтингах, и т.д.), и стоимость самого предприятия, как объекта рынка, а также другие результаты.

Задаются средства, принципы (политики) достижения поставленных целей, в противном случае начинают действовать принципы «цель оправдывает средства» и «для достижения цели все средства хороши», и уже в ближней перспективе возможны очень серьезные отрицательные последствия. Учитывая это, принципы деятельности должны стоять на самом первом месте.
 
Отмеченные выше рейтинги определяются используемыми при их расчете показателями. А при определении рыночной стоимости предприятия учитывается его состояние (организация деятельности, управление деятельностью, ресурсы, эффективность), также определяемое соответствующими показателями. Эти показатели производны от показателей результата (рейтинга и стоимости предприятия) и занимают третье место в рейтинге систем показателей.
 
Все эти результаты и показатели могут задаваться только измеримыми показателями, обычно именуемыми как KPI - Key Performance Indicators, что переводится как «ключевые показатели эффективности» или «ключевые показатели результата деятельности».
 
Исходя из изложенного можно выделить три подсистемы KPI которые ставятся перед предприятием одновременно с постановкой цели (которые и являются конкретным измеримым представлением цели):
 
1) Показатели принципа – показатели показывающие соблюдение заданных норм и принципов деятельности, средств достижения результата – показатели, ограничивающие поле деятельности.
2) Показатели результата – показатели, определяющие достигаемые социально-экономические показатели: прибыль, стоимость предприятия, выработка, и т.д., места в заданные рейтингах.
3) Показатели состояния (эффективности), на основании которых определяются места в рейтингах, стоимость предприятия – показатели, характеризующие состояние предприятия, его потенциал, его эффективность.
 
Таким образом, уже при самой постановке цели предприятия должны быть использованы все три отмеченные подсистемы KPI, которые далее должны быть доведены до каждого подразделения предприятия, каждого сотрудника. Иными словами, цель предприятия должна быть задана в виде системы требуемых показателей, и до подразделений и сотрудников должна быть доведена (путем декомпозиции) не только сами цели, но и заданные показатели их достижения, как направляющие, так и ограничивающие. Иными словами, показатели каждого подразделения и сотрудника не ставятся произвольно, и исходят из показателей предприятия.
При этом получается, что именно эти три подсистемы KPI определяют принимаемые управленческие решения, стратегию предприятия и результаты, которые оно получает и будет получать в перспективе.
При этом первое управленческое решение – это решение о том, в какой области будет осуществлять деятельность предприятие и какую продукцию оно будет производить и реализовывать, какие показатели будет иметь эта продукция, поэтому четвертая подсистема показателей – это:
 
4) Показатели продукта, определяющие продукцию предприятия, определяющие конкретное поле и предмет деятельности, показатели каждого предмета деятельности.
 
При этом область деятельности и виды продукции определяет собственник, а ее конкретные предметные показатели – предприятие. Отметим, что продукт – это еще не результат, ведь произведенный продукт может быть и не реализован. Результат – это то, что получило предприятие от реализации продукта.
Рассмотрим далее место системы KPI.
Рис. 1. Место системы KPI в структуре бизнес-процессов [2].
 
Из рисунка 1 [2] мы можем видеть, что реальная деятельность определяется не стратегией, не целью, а тем как цель представлена в виде KPI поставленных перед предприятием, структурными подразделениями, сотрудниками.
Только отметим, что для эффективной деятельности «Цель» (в общем виде - рис.1) должна быть вне предприятия, предприятию должны быть заданы измеримые цели в виде конкретных KPI, и, на их основе, должна быть разработана стратегия достижения цели предприятия [3]: заданы конкретные частные цели, опять же в виде KPI, и планы работ по достижению результата по всем структурным подразделениям и сотрудникам:
 
Измеримая (KPI) цель предприятия >> Стратегия >> Измеримые (KPI) цели и планы подразделений и сотрудников.
 
Отметим, что приведенные подсистемы KPI, если не учитывать поставленные выше приоритеты, противоречивы, и неправильная постановка этих приоритетов приводит к отрицательным последствиям.

Введение << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.Последствия неправильной постановки приоритетов между подсистемами KPI

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Создание эффективной системы ключевых показателей — KPI"

Стр. <<   1 2

25.04.2017 19:03  Виталий

Кто ввел понятие KPI?

25.04.2017 19:25  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Управление на основе показателей известно еще с начала прошлого века, в 1932 году была создана система tableau de bord, в1954 году система Management by Objectives - MBO (Питер Друкер), и другие.  А сам термин  KPI (Key Performance Indicators) вероятно был введен в книге: Parmenter D. Key Performance Indicators. Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. John Wiley & Sons, Inc. 2007. Перевод на русский: Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / пер. с англ. А. Платонова. – М.: Олимп-Бизнес. 2011.

Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Создание эффективной системы ключевых показателей — KPI", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Инструменты декомпозиции целей организации?


03.06.2019 15:57   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Организация предприятия: принципы построения дерева целей

Цели организации - это неразложимые цели [Nickerson J., Zenger, T. A knowledge-based theory of the firm – the problem-solving perspective // Organization Science, 2004, n.15, pp. 617–32]. Как, например, разложить цель повышения прибыли на ее составляющие? Никаких таких составляющих просто нет!

Никакие логически построенные алгоритмы декомпозиции организационных целей невозможны. Джек Уэлч, один из самых успешных топ-менеджеров в мире, говорил, что такие решения он «нутром чувствует», на основании интуиции, а не анализа.

Таким образом, единственный инструмент декомпозиции организационных целей - это человек, имеющий такой опыт, такую интуицию, что может принимать решения по декомпозиции целей "нутром".



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© 2006—2019 CopSys.ru